مدیریت فروش

خلاقيت وپارادايم هاي ذهني منسوخ

مقدمه
همه ما با اصطلاحاتي همچون خلاقيت، نوآوري، سلامت فكر، پارادايم ذهني تاحدودي آشنايي داريم، ولي اينكه تا چه اندازه در مفاهيم و روشهاي آنها دقيق شده ايم، بحث ديگري است.
سيستم هاي باز داراي يكسري ويژگيهايي هستند كه گرايش به بي نظمي و تكامل گرايي دو مورد از خصوصيتهاي مهم آنها هستند. گرايش به نظمي عبارت است از عواملي كه سيستم را از حركت درجهت اصلي آن منحرف ساخته و درجهت عدم تعادل حركت مي دهند و به آنها آنتروپي نيز گفته مي شود.
همچنين منظور از گرايش به تكامل، پيچيدگي ساخت و تنوع ويژگيها در سيستم است كه چنانچه همراه با اين پيچيدگيها، سيستم عملكرد نويني از خود ارائه دهد، به درجه اي بالاتر از تكامل راه يافته است.
مفهوم عيني اين است كه ما اگر به مجموعه دستاوردهاي انسان در طول تاريخ نظري بيندازيم متوجه خواهيم شد كه تمام اين لوازم و نظريه هاي جديد به واسطه خلاقيت ونوآوري انديشمندان به اين سطح از تكامل و رشد رسيده اند.
در اينجا براي اينكه بتوانيم به تحليل عميق از خلاقيت و اهميت آن در زندگي شخصي و سازماني برسيم ابتدا به تشريح پارادايم هاي ذهني و لزوم تغيير در آنها مي پردازيم.

پارادايم
پارادايم ها را مجموعه اي از قوانين، مقررات و پيش فرضها بيان كرده اند كه مانند يك الگو بايدها و نبايدها را تعيين مي كند. توماس كن، پارادايم ها را همانند فيلترهايي مي داند كه داده ها را تصفيه مي كنند و افراد تنها آن قسمتي از داده ها را كه موافق پارادايم هاي ذهني شان است را قبول مي كنند. به عبارت ديگر، هرچند ايده ها و افكار جديد با تغيير وضع موجــــود باعث تسهيل در انجام امور مي شود ولي مطمئناً تهديداتي را درپي دارد و اشخــــاصي كه آينده را تداوم گذشته تلقي مي كنند به مخالفت با اين افكــــــار جديد مي پردازند و در تائيد عمل خود اين گونه مطرح مي كنند كه ايده هايي كه ما را تا به اينجا رسانيده اند، براي ادامه راه نيز كافي هستند.

نمونه بارز اين موضوع عقايد گاليله در قرن شانزدهم بود. وي معتقد بود كه خورشيد در مركز منظومه شمسي قرار داشته و بقيه سيارات به دور آن مي چرخند و براي اثبات سخنان خويش رهبران كليسا را به تماشاي چرخش زمين به دور خورشيد از بالاي برج سن ماركو دعوت كرد. ولي با تمام اين تلاشها، گاليله باتوجه به جمود فكري حاكم و عقايد مخالف توفيقي حاصل نكرد. در اينجا موضوع مقاومت در برابر تغيير كماكان به قوت خود باقي است و فرقي نمي كند كه قرن شانزدهم باشد يا بيست و يكم و سوال اساسي اين است كه چه چيزي باعث مي شود كه ما از پذيرش ايده هاي جديد عاجز باشيم؟
شركتها و سازمانهاي زيادي بودند كه متاسفانه به دليل غلبه پاردايم هاي قديمي نتوانستند تغيير و تحولات جديد را هضم كنند و درنتيجه با گذشت زمان در ورطه فراموشي افتادند. براي مثال 40 سال پيش هيچ كدام از شركتهاي بزرگ نمي توانستند قبول كنند كه محصولات ژاپني كه از طريق روش مهندسي معكوس از روي كالاهاي غربي ساخته شده بودنــد، بتوانند اين گونه رشد كرده و سهم عمده اي از بازارهاي جهاني را به خود اختصاص دهند.

جول باركردر كتاب هنر پارادايم در كشف آينده عنوان مي كند كه در يك سخنراني براي گروهي از مديران، خواستم تا برداشت خود را از كيفيت محصولات ژاپني در دهه 60 بيان كنند كه پاسخ همه آنها نامرغوب، ارزان، كيفيت پايين، كپي سازي ضعيف بود، ولي مجدداً همين سوال را براي محصولات فعلي ژاپن تكرار كردم كه حاكي از ذكر ويژگيهاي برعكس موارد قبلي بود. كه اين موضوع معرف شروع تغيير پارادايم ها از دهه 50 و توليد محصولاتي با ويژگيهاي فعلي است.

نكته حائزاهميت كه در تغيير پارادايم ها وجود دارد، اين است كه ممكن است ما با اين تغييرات ناخواسته به نقطه صفر منتقل بشويم، كه در اين صورت ديگر مهم نخواهد بود كه سهم ما از بازار چه ميزان بوده و وضعيت ما در پارادايم قبلي چگونه بوده است بلكه تلاش ما در وضعيت جديد تعيين كننده جايگاه ما خواهدبود. براي درك بهتر موضوع شايد توجه به تجربه تلخ ساعت سازيهاي سوئيس خالي از لطف نباشد: كشور سوئيس نزديك به يك قرن و تا سال 1970 ضمن پيشتازي در عرصه ساعت سازي، 65 درصد بازارهاي جهاني و 80 درصد سود اين صنعت را به خود اختصاص داده بود ولي حدود يك دهه پس از آن سهم بازار آنها به 10 درصد تنزل كرده و 50 هزار نفر از 65 هزار كارگر اين صنعت بيكار شدند.

سبب اين حادثه چه كسي بود و چه چيزي باعث اين اتفاق گرديد، جواب اين سوال نيز واضح بود و آن اينكه با توليد ساعتهاي كوارتزو الكترونيكــي توسط ژاپني ها كه هزاران بار دقيق تر از ساعتهاي مكانيكي بود باعث شد تا سوئيسي ها مطابق قانون صفر از صحنه رقابت خارج شوند. پس با اين اوصاف مي توان ويژگيهاي زير را براي پارادايم ها مطرح ساخت:
1 - عدم پذيرش پارادايم هاي جديد ما را به فلج پارادايم كه ماحصل عدم اطمينان و عدم ريسك پذيري است مبتلا مي سازد؛
2 - پارادايم ها در تمامي زمينه هاي زندگي و به شكلهاي مختلف سايه افكنده اند؛
3 - براي خلق ايده ها و افكار جديد، سن و سابقه مطرح نيست بلكه نگرش و پشتكار مهم است؛
4 - علي رغم ميل باطني ما، پارادايم ها در گذر زمان تغيير مي كنند؛
5 - بايد توجه داشت كه در فراسوي زمان، فرصت بسياري وجود دارد كه با انعطاف بيشتر در پذيرش عقايد جديد اين فرصتها نصيب ما خواهدشد.
با اين تفاسير به اهميت و لزوم توجه به خلاقيت و نوآوري بيشتر واقف مي شويم. ولي خلاقيت چيست؟ چه زماني خلاقيت به نوآوري منجر مي گردد؟ براي تداوم آن چه كار بايد كرد؟ چگونه مي توانيم خلاقيت را در خود رشد دهيم؟ و بسياري چراهاي ديگر كه شايد با بسط بيشتر اين موضوع بتوانيم به جواب آنها برسيم.
تداوم حيات سازمانها به ايجاد بازنگري در آنها بستگي دارد و اين بازنگري ازطريق هماهنگ ساختن اهداف با وضعيت جديد و تداوم اصلاح و بهبود روشهاي حصول به اهداف است، يعني اگرچه سازمانهاي مختلف در مقطعي از زمان ممكن است پيشتاز باشند ولي درصورت ايجاد تغييرات محيطي لزوم هماهنگي با آنها غيرقابل اجتناب است.
كايزر در كتاب خلاقيت و شما خلاقيت را به كارگيري توانائيهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد تعريف مي كند، همچنين جرج تري در كتاب اصول مديريت عنوان مي كند كه هر انسان مدير يا غيرمديري از استعداد خلاقيت برخوردار است ولي آنچه كه مهمتر از وجود خلاقيت است، جلوگيري از عوامل بازدارنده ظهور آن است، كه در صورت آزادسازي ذهن از پارادايم ها و الگوهاي زنجيره اي، مي توان در مدت كوتاهي شاهد رشد و خلاقيت بود و در ادامه موانع خلاقيت را به ترتيب زير معرفي مي كند:

1 - ترس از انتقاد و شكست؛
2 - عدم اعتماد به نفس؛
3 - تمايل به همرنگي با جماعت؛
4 - عدم تمركز ذهني.

بروز خلاقيت درگرو پيروزي بر موانع فوق و شكستن عادتها و سنتهاي دست و پاگير است. راجرفون اوخ در كتاب تلنگري بر ذهن اين مـــوانع را به قفلهاي ذهني تعبير مي كند، كه ذهن افراد توسط اين قفلها محدود شده و حركت آنها به سمت خلاقيت غيرممكن مي گردد. گوتنبرگ با شكست اين قفلها بود كه فراموش كرد غلتكهاي پرس انگور براي اين كار ساخته شده و يا بوشل (موسس شركت آتاري) كه بازي با دستگاه تلويزيون را غيرممكن تلقي نكرد.

براي درك بهتر موضوع حالتي را درنظر بگيريد كه معلمي با گذاشتن نقطه بر روي تخته سياه نظر دانش آموزان دبيرستاني و بچه هاي كودكستاني را جويا شد و جواب هر كدام به اين ترتيب بود كه بچه هاي دبيرستاني به اتفاق آن را نقطه عنوان كردند، حال اينكه بچه هاي كودكستاني هركدام تعبيري از آن كردند كه يكي ماسه، ديگري چشم جغد، ستاره، حشره مرده، و... را عنوان كردند. «نيل پوستمن» اين حالت را به اين صورت بيان مي كند كه متاسفانه كودكان ما با علامت سوال وارد مدرســـــه مي شوند و به شكل نقطه از آن خارج مي شوند.

حال در اينجا اين موضوع مطرح مي شود كه ما چگونه مي توانيم اين حالت را از بين ببريم و به عبارت بهتر به يك سلامت فكر برسيم. براي اين كار ما بايد از اتكا به پاسخهاي قبل دوري كرده و سعي كنيم هنگام حل مسئله ابتدا راه حلها و گزينه هاي مختلف را بايد گردآوري كرد و همچنين از ارزيابي آنها در اين مرحله اجتناب كنيم و باتوجه به گفته ارسطو سعي كنيم كاروان انديشه خود را براي شكار افكار بعدي با ايده هاي مشابه يا متضاد يا نزديك به هم به حركت درآوريم. لذا خلاقيت را بايد فرايندي درنظر گرفت كه داراي مراحل زير است:

انديشيدن به ايده هاي جديد، علي رغم واكنشهاي نامطلوب؛
شناسايي و تعيين مشكلات و حساسيت نسبت به آنها؛
استفاده از تجربيات و انديشه هاي ديگران براي ارائه راه حلهاي جديد؛
عدم اعمال فشار بر ذهن و اجازه فعاليت به ضمير ناخودآگاه.
نوآوري نيز يك مرحله فراتر از خلاقيت است كه در آن افكار و روشهاي ارائه شده توسط افراد خلاق به مرحله عمل و اجرا وارد مي گردد و ما شاهد تغييرات و تحولاتي در روشهاي اجرايي و يا محصولات قبلي خواهيم بود. كه لازمه رسيدن به اين مرحله حمايت و پشتيباني از خلاقيتها، ايجاد فضاي خلاق و اختصاص زمان و فرصت مناسب براي بروز خلاقيت توسط افراد خلاق است.

در جمع بندي كلي مي توان اين ويژگيها را در افراد خلاق جستجو كرد:
1 - توانايي ديد مسائلي كه قبلاً به آنها توجه نشده بود؛
2 - ايجاد ارتباط بين افكار و ايده هاي كسب شده از منابع ديگر؛
3 - عدم اكتفا به يك راه حل؛
4 - ديد ترديدي نسبت به روشهاي قبلي؛
5 - استفاده في البداهه از قدرتهاي دروني خويش؛
6 - ازنظر فكري و عملي انعطاف پذيري.
در پايان بايد گفت كه امروزه بيش از پيش براي سازمانها ضرورت پيش بيني روشهايي جديد براي رفع نيازهاي تازه كه ممكن است به دنبال تغييرات احتمالي ايجاد شده باشند تعيين گرديده است و همچنين بايد توجه داشت كه از ديدگاه مديريتي خلاقيت صرف جهت غلبه بر پارادايم هاي قبلي كافي نبوده و تشويق خلاقيت همـــــراه با ايجاد شرايط مناسب جهت عملي ساختن آن كه همان ورود به مرحله نوآوري است، حائزاهميت فراواني است.

منابع و ماخذ:
1 - رضائيان علي اصول مديريت، انتشارات سمت سال 1377
2 - زاهدي، شمس السادات، تجزيه و تحليل و طراحي سيستمها انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي 1378
3 - گيتس، بيل كسب و كار بر بال انديشه ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد نشر فرا 1379
4 - مجله پژوهش يار، ويژه مديريت تكنولوژي، خلاصه كتاب تلنگري به ذهن ترجمه سعيد آروندي تابستان 1377
5 - GEORGER.TERRY PRINCIPLES OF MANAGEMENT (HOME WOOD I11 RICHARD D.IRWIN 1975) P.227.
6 - GRAY A.STEINER THE CREATIVE ORGANIZATION (CHICAGO THE UNIVERSITY OF CHICAGO GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS ADMIN ISTRATION 1962) PP.22-23

انواع مشتري از نظر ميزان رضايت

۱- مشتري راضي

مشتري راضي كسي است كه در حال حاضر، راضي بوده ولي هنوز جزء مشتريان ارزشي و وفادار و دائمي ما نيست. اين مشتري در سطح خوبي قرار داشته ولي دمدمي مزاج بوده و رقيب ما مي‌تواند نظر او را تغيير دهد  و نسبت به سازمان ما بي‌تفاوت است.

2- مشتري شاد

 اين مشتري ميزان وفاداريش به شما بيشتر است زيرا شما را باور دارد و از شما نزد دوستانش تعريف مي‌كند و مشتريان جديدي را مي‌آورد. ولي اين مشتري توقعاتي نيز دارد كه بايد در ابتدا خود را آماده براورده ساختن توقعات بعضاً نابجاي او نماييد وگرنه نداشتن برنامه منطقي و مدون براي برآورده ساختن او مي‌تواند او ر به مشتري ناراضي مبدل كند. براي اين كار بايد تخيف هاي مشخص و تعيين شده‌اي را در نظر بگيريد.

3- مشتري ناراضي

 او به جاي راضي بودن، متأسفانه در گروه مخالفان و ناراضيان شما قرار داد. زيرا شما نيازش را برآورده نكرده‌ايد و رقباي شما بهتر از شما به او سرويس داده‌اند، بنابراين تلاش كنيد تا با ارائه خدمات بنياني از ابتدا مانع نارضايتي مشتريان شويد. زيرا اين قبيل مشتريان اقدامات زير را انجام مي‌دهند :

الف – مشتري ناراضي مشكلش را حداقل با 8 نفر در ميان مي گذارد و آنها را به سوي رقيب مي‌برند.

ب – مشتري ناراضي اطلاعاتش را به 20 نفر دیگر انتقال مي‌دهد.

ج – 98 درصد مشتريان ناراضي بدون شكايت و بدون اطلاع قبلي ما را ترك كرده و به سوي رقيب مي‌روند.

4- مشتريان شيفته

اينها مشتريان متعصب و پروپاقرص سازمان شما هستند و با اصرار ديگران را به سوي سازمان شما مي‌كشانند. حتي از خودشان هزينه مي‌كنند تا سازمان شما را به شهرت برسانند.

اينها ارزشمندترين مشتريان شما هستند و بايد با استفاده از شيوه‌هاي نافذ رهبري و از طريق جلب قلوب و نفوذ در دلها، اينها را جذب سازمان كرده، زيرا اينها بعداً جزء مشتريان وفادار خواهند شد.

5- مشتريان خشمگين

عملكرد شما و سازمانتان نه تنها موجب رضايت آنها نشده بلكه آنها را ناراحت و حتي خشمگين كرده است. اين نوع مشتريان در پي انتقام‌گيري بوده و براي نابودي شما تلاش مي‌كنند و كمترين خواسته آنها محو شما و سازمنتان از صحنه است. براي نابودي شما، وجود مقدار بسيار كمي از اين نوع مشتري فوق العاده خطرناك است به طوريكه براي نابودي و از بين بردن شما چند نفر ازاينها كافي است. لذا نبايد بگذاريد مشتري به اين حد خشمگين شود.

نحوه برخورد با هر يك از اين مشتريان به دليل ذهنيتي مثبت و منفي كه آنها از ما دارند بسيار متفاوت است.

يک زن جوان در سالن فرودگاه منتظر پروازش بود . چون هنوز چند ساعت به پروازش باقي مانده بود، تصميم گرفت براي گذراندن وقت کتابي خريداري کند. او يک بسته بيسکوئيت نيز خريد. او برروي يک صندلي دسته‌دارنشست و در آرامش شروع به خواندن کتاب کرد. در کنار او يک بسته بيسکوئيت بود و مردي در کنارش نشسته بود و داشت روزنامه مي‌خواند. وقتي که او نخستين بيسکوئيت را به دهان گذاشت، متوجه شد که مرد هم يک بيسکوئيت برداشت و خورد. او خيلي عصباني شد ولي چيزي نگفت. پيش خود فکر کرد: «بهتر است ناراحت نشوم. شايد اشتباه کرده باشد.»ولي اين ماجرا تکرار شد. هر بار که او يک بيسکوئيت برمي‌داشت ، آن مرد هم همين کار را مي‌کرد. اين کار او را حسابي عصباني کرده بود ولي نمي‌خواست واکنش نشان دهد. وقتي که تنها يک بيسکوئيت باقي مانده بود، پيش خود فکر کرد: «حالا ببينم اين مرد بي‌ادب چکار خواهد کرد؟» مرد آخرين بيسکوئيت را نصف کرد و نصفش را خورد. اين ديگه خيلي پرروئي مي‌خواست! او حسابي عصباني شده بود. در اين هنگام بلندگوي فرودگاه اعلام کرد که زمان سوار شدن به هواپيماست. آن زن کتابش را بست، چيزهايش را جمع و جور کرد و با نگاه تندي که به مرد انداخت از آنجا دور شد و به سمت دروازه  اعلام شده رفت. وقتي داخل هواپيما روي صندلي‌اش نشست، دستش را داخل ساکش کرد تا عينکش را داخل ساک قرار دهد و ناگهان با کمال تعجب ديد که جعبه  بيسکوئيتش آنجاست، باز نشده و دست نخورده!

خيلي شرمنده شد!! از خودش بدش آمد ... يادش رفته بود که بيسکوئيتي که خريده بود را داخل ساکش گذاشته بود. آن مرد بيسکوئيت‌هايش را با او تقسيم کرده بود، بدون آن که عصباني و برآشفته شده باشد... در صورتي که خودش آن موقع که فکر مي‌کرد آن مرد دارد از بيسکوئيت‌هايش مي‌خورد خيلي عصباني شده بود. و متاسفانه ديگر زماني براي توضيح رفتارش و يا معذرت‌خواهي نبود.

- چهار چيز است که نمي‌توان آن‌ها را بازگرداند...

سنگ ... پس از رها کردن! حرف ... پس از گفتن! موقعيت... پس از پايان يافتن! و زمان ... پس از گذشتن!

با سپاس فراوان از : مدیریت تحول

دگرگونی تجارت

اينترنت بزرگترين مدل از سازمان شبكه‌اي است كه تاكنون به منصه ظهور رسيده است و واقعيتي تكان دهنده را نمايان مي سازد: در يك اقتصاد ديجيتالي، نقش يك مدير سنتي بازرگاني كاملا تغيير يافته و بعضا به طور كامل محو مي شود. عمليات شركت موقت، توسط افراد آن،‌ با هدايت و كنترل متمركز بسيار كم ( و يا اصلا بدون كنترل متمركز) هماهنگ مي شود. كارگزاران مخاطره جو و پيمانكاران عمومي، جملگي نقشهايي كليدي ايفا مي كنند (پروژه‌ها را آغاز مي كنند ، منابع را تخصيص مي دهند و كارها را هماهنگ مي سازند). اما،‌ نيازي به اعمال نظارت و كنترل يك شخص يا گروه وجود ندارد. در عوض،‌ نتايج كلي،‌ از اقدامات و تعاملات فردي تك تك بازيگران مختلف اين سيستم نشات مي گيرند.
البته اين نوع از هماهنگي هميشه در يك بازار آزاد وجود دارد. بازاري كه در آن همه نوع محصول (‌از اتومبيل گرفته تا ماشين هاي فتوكپي و نوشابه هاي غير الكلي)توليد و مصرف مي شود و هيچ قدرت متمركزي هم تعيين كننده ميزان و نوع مححصولات توليد نيست. آدام اسميت در بيش از دويست سال قبل،‌ اين نوع هماهنگي غير متمركز را «دست نامرئي» بازار ناميده است و ما معمولا آن را به عنوان اصلي بديهي و موثرترين راه براي تعامل شركتها با يكديگر مي دانيم .
اما چه خواهد شد،‌ اگر اين نوع از هماهنگي غير متمركز براي سازماندهي كليه فعاليتهايي كه در درون سازمانها صورت مي گيرند،‌ به كار رود؟ يك از چيزهايي كه امكان چرخش امور يك بازار آزاد را ميسر مي سازد،‌ ايجاد و پذيرش مجموعه اي از استانداردها (‌قواعد بازي)‌ است كه حاكم بر كليه داد و ستدها است. قواعد بازي مي تواند شكلهاي گوناگوني داشته و شامل قراردادها،‌ نظامهاي مالكيت و رويه هاي حل اختلاف باشد. به طور مشابه،‌ براي به كار انداختن يك اقتصاد تك سواري الكترونيك،‌ نياز به تكامل بخشيدن به انواع كاملا جديدي از توافقات،‌مشخصات و ساختارهاي مشترك وجود دارد.
ما اين پديده ‌را قبلا در اينترنت مشاهده كرده ايم ،‌زيرا همه افراد ذيربط ،‌مشخصات فني خاصي را پذيرفته اند. شما براي آنكه يك تامين كننده امكانات شبكه،‌ و يا خدمات و يا كاربرد باشيد،‌ نيازي به كسب اجازه از هيچكس نداريد. فقط بايد از پروتكل هاي ارتباطاتي كه حاكم بر اينترنت هستند،‌تبعيت كنيد. استانداردها ، « چسبي» هستند كه اينترنت را استوار نگه داشته اند و «چسبي» خواهند بود كه شركتهاي موقت را در كنار يكديگر نگه داشته و به كارايي عملياتي آنها كمك خواهند كرد.باتشکراز:امین الهی

از علل خوشبخت نبودن سرمايه گذاري روي آينده است.

زمزمه هاي همايش

انتخاب یورو به عنوان واحد پولی هزینه های مکالمه سیم کارتهای تلفن همراه وست ویژن

انواع تجارت الکترونیک

نویسندگان: دکتر سهیل سرمد سعیدى، مهندس محمدرضا نوده فراهانى
ارتباط بین تجارت و تکنولوژى دیر زمانى است که وجود داشته و ادامه دارد. در واقع، یک پیشرفت تکنیکى باعث رونق تجارت شد و آن هم ساخت کشتى بود. در حدود 2000 سال قبل از میلاد، فینیقیان تکنیک ساخت کشتى را بکار بردند تا از دریا بگذرند و به سرزمین هاى دور دست یابند. با این پیشرفت، براى اولین بار مرزهاى جغرافیایى براى تجارت باز شد و تجارت با سرزمین هاى دیگرآغاز شد. اکنون، شبکه جهانى اینترنت مانند همان کشتى است که نه تنها فواصل جغرافیایى، بلکه اختلافات زمانى را نیز کمرنگ نموده و صحنه را براى نمایشى دیگر آماده کرده است.

براى گسترش و پذیرش تجارت الکترونیک لازم است که پیش نیازهاى این تکنولوژى از جمله زیرساختار مخابراتى،مسایل قانونى و ایمنى پیام رسانى مهیا شود.
مهم ترین هدف در تجارت - حال چه از روش هاى بسیار پیشرفته الکترونیکى استفاده کند و چه از روش هاى سنتى و قدیمى -همانا دستیابى به پول و سود بیشتر است. طبیعتا در این میان، نقش بانک ها و موسسات اقتصادى در نقل وانتقال پول بسیار حیاتى است. هنگامى که در سال 1994 اینترنت قابلیت هاى تجارى خود را علاوه بر جنبه هاى علمى و تحقیقاتى به نمایش گذاشت،موسسات تجارى و بانک ها در کشورهاى پیشرفته اولین نهادهایى بودند که تلاش جدى خود را براى استفاده هر چه بیشتر از این جریان بکار انداختند. محصول تلاش آنها نیز همان بانکدارى الکترونیک امروزى است. سپس به سرعت مشخص شد که اینترنت بستر بسیار مناسبى براى انواع فعالیت هاى بانکدارى و اقتصادى بشمار مى رود.
بانکدارى و تجارت الکترونیک هم اکنون در جهان به عنوان یک بحث بسیار تخصصى و در عین حال، بسیار پیچیده تبدیل شده است و تطبیق آن با سیاست هاى تجارى و اقتصادى کشورهاى مختلف نیاز به تحقیق و برنامه ریزى دقیق دارد.
در بررسى تاریخچه تجارت الکترونیک درمى یابیم که بورس هاى اوراق بهادار نیز موسسات دیگرى بودند که به سرعت فعالیت خود را با روند پیشرفت اینترنت هماهنگ کردند و موفق شدند که در عرض مدت کوتاهى، با توجه به برترى هاى اینترنت در مقایسه با روش هاى قدیمى، به دلیل سرعت و دقت بالا، به موفقیت هاى بى نظیرى دست یابند.
تجارت الکترونیک، على رغم جوان بودن در جهان شناخته شده و در سال هاى اخیر رشد فزاینده و غیرقابل پیش بینى داشته است. این رشد تصاعدى حاصل استفاده از یک ابزار، یعنى اینترنت مى باشد. البته تجارت الکترونیک فقط در شاخصه ها یا کشورهاى خاصى جا افتاده و استفاده مى شود. براى مثال، در سال 1997 صنعت جهانگردى و توریسم مسوول 20 تا 30 درصد از فروش هاى مجازى بوده و تا پایان سال 2002 انتظار مى رود که این رقم به بیش از 30 میلیون دلار برسد

تعریف تجارت الکترونیک

تجارت الکترونیک انجام کلیه فعالیت هاى تجارى با استفاده از شبکه هاى ارتباطى کامپیوترى، به ویژه اینترنت است. تجارت الکترونیک، به نوعى، تجارت بدون کاغذ است. به وسیله تجارت الکترونیک تبادل اطلاعات خرید و فروش و اطلاعات لازم براى حمل و نقل کالاها، با زحمت کمتر و مبادلات بانکى با شتاب بیشتر انجام خواهد شد. شرکت ها براى ارتباط با یکدیگر،محدودیت هاى فعلى را نخواهند داشت و ارتباط آنها با یکدیگر ساده تر و سریع تر صورت مى پذیرد. ارتباط فروشندگان با مشتریان نیزمى تواند به صورت یک به یک با هر مشترى باشد. به عبارت دیگر، تجارت الکترونیک نامى عمومى براى گستره اى از نرم افزارها وسیستم ها است که خدماتى مانند جستجوى اطلاعات، مدیریت تبادلات، بررسى وضعیت اعتبار، اعطاى اعتبار، پرداخت به صورت ONLINE ، گزارش گیرى و مدیریت حساب ها را در اینترنت به عهده مى گیرند. این سیستم ها زیربناى اساسى فعالیت هاى مبتنى براینترنت را فراهم مى آورند.
در تجارت الکترونیکى از نوع( B2C فروشنده با مصرف کننده) بیشترین سهم از آن خرده فروشى است.
هدف از بکارگیرى تجارت الکترونیک، ارایه روشى جدید در انجام امور بازرگانى مى باشد. به واسطه این روش، تاجران قادرند که محصولات و خدمات خود را به شکل تمام وقت و به تمام خریداران در سرتاسر جهان - مستقل از مرزهاى جغرافیایى و ملیت ها -عرضه کنند.
بسیارى از مردم، تجارت الکترونیک را منحصر به خرید و فروش از طریق شبکه اینترنت مى دانند، در حالیکه این امر فقط بخش کوچکى از تجارت الکترونیک را تشکیل مى دهد و این مفهوم اکنون گستره وسیعى از جنبه هاى مختلف تجارى و اقتصادى را دربرگرفته است. به سادگى مى توان هرگونه فعالیت تجارى و مالى بین موسسات و افراد مختلف را در حیطه تجارت الکترونیک گنجاند.
تجارت الکترونیک روش دیگرى براى تبادلات الکترونیکى اطلاعات و انجام مبادلات تجارى است که یک پل الکترونیکى رابین مراکز تجارى ایجاد کرده است. تجارت الکترونیک با حجم کمترى از اطلاعات که لزوما در قالب یکسانى نبوده و بین مردم عادى رد و بدل مى شود، سر و کار دارد. تجارت الکترونیک در ابتداى پیدایش خود، چیزى بیش از یک اطلاع رسانى ساده تجارى نبود و هرکس مى توانست محصولات خود را با استفاده از صفحات وب بر روى اینترنت تبلیغ نماید. آمار منتشره از 500 شرکت نشان مى دهدکه حدود 34 درصد از آنها در سال 1995 و حدود 80 درصد در سال 1996 از روش فوق براى تبلیغ محصولات خود استفاده کرده اند.تا پایان سال 2001 بیش از 220 بیلیون دلار معاملات مالى توسط صدها سایت تجارى بر روى اینترنت انجام پذیرفت.

در ادامه، روش هاى مختلف تجارت الکترونیک شرح داده خواهند شد.

تجارت B2B (BUSINESS TO BUSINESS ) فروشنده با فروشنده: B2B اولین روش خرید و فروش معاملات الکترونیکى است وهنوز هم طبق آخرین آمار، بیشترین عایدى را کسب مى کند. در B2B تجار نه تنها مجبورند مشتریان خود را بشناسند، بلکه بایدواسطه ها را نیز شناسایى کنند. در این مدل، همه شرکا و خدمات مرتبط با تجارت بین المللى از قبیل: تامین کنندگان، خریداران،فرستندگان دریایى کالا، لجستیک ( پشتیبانى)، خدمات ( سرویس ها) بازرسى، اخبار بازاریابى و کاربرى هاى نرم افزارکه موجب سهولت در امور تولید و خرید و فروش مى شوند، در یک محل گردهم مى آیند.

B2B در جایى استفاده مى شود که بخواهیم خرید و فروش عمده را به کمک تجارت الکترونیکى انجام دهیم و خارج از حیطه خرده فروشان عمل نماییم، چرا که خرده فروشى در اینترنت با خطرات بسیار همراه است، زیرا مشتریان تمایل ندارند تا همه چیز را ازروى اینترنت خریدارى کنند و فقط روى برخى از اجناس دست مى گذارند و سایر موارد برایشان اهمیت چندانى ندارد. شرکت CISCO یکى از اولین شرکت هاى بزرگى بود که در جولاى 1996 سایت تجارت الکترونیکى خود را راه اندازى کرد و بعد از آن تلاش جدى بقیه شرکت ها براى چنین امرى آغاز شد. یک ماه بعد شرکت هاى کامپیوترى عظیمى مانند MICROSOFT و IBM نرم افزارهاى تجارى خود را که امکان انجام فروش از طریق اینترنت را فراهم مى کرد، به بازار عرضه کردند.

 FORRESTER RESEARCH که به تجزیه و تحلیل فعل و انفعالات در بخش فن آورى مشغول است، در سال 1999 تخمین زد که حجم مبادلات B2B تا سال 2004 در ایالات متحده به یک تریلیون دلار و در سال بعد از آن به 7/2 تریلیون دلار برسد. دولت استرالیا با همکارى شرکت معتبر ITOL قصد دارد که در یک برنامه پنج ساله، مبلغ 6/6 میلیون دلار براى زیرساخت هاى تجارت الکترونیک هزینه کند. این مبلغ صرف برنامه BUSINESS TO ) ( BUSINESS-B2B خواهد شد.

به صورت طبیعى، در B2B فروش مستقیم منبع اصلى درآمد به حساب مى آید، مانند وقتى که یک فروشنده محصول خود را به یک فروشنده دیگر مستقیما مى فروشد. با وجود این، وب مى تواند روى فروش مستقیم تاثیر بگذارد و این قاعده را بر هم بزند.

در این نظام جدید اقتصاد جهانى که به سمت تداوم ارتباطات الکترونیکى در حال پیش روى است، مشکلاتى نیز وجود دارد، ازجمله اینکه رودر رو نبودن مشترى و فروشنده باعث مى شود که معامله به صورت مجازى صورت گیرد. این مشتریان براى دریافت اطلاعات بیشتر باید با تلفن به مرکز اصلى وصل شوند، اما هیچ تضمینى براى اینکه کسى در آن سوى خط باشد، وجود ندارد.

تجارت B2C(BUSINESS TO CONSUMER ) فروشنده و مصرف کننده: بیشترین سهم در انجام تجارت الکترونیکى از نوع B2C راخرده فروشى تشکیل مى دهد. این نوع تجارت، با گسترش وب به سرعت افزایش پیدا کرد و اکنون به راحتى مى توان انواع و اقسام کالاها - از شیرینى گرفته تا اتومبیل و نرم افزارهاى کامپیوترى - را از طریق اینترنت خریدارى کرد. B2C از حدود پنج سال پیش باراه اندازى سایت هایى چون AMAZON و CDNOW آغاز شد. JEFF BEZOR موسس شرکت AMAZON هم سایت خود را فقطبراى فروش کتاب از طریق اینترنت راه اندازى کرد و این ایده ساده مقدمه اى بود براى تحول جهانى. بانکدارى و تجارت الکترونیک به عنوان بحث هاى بسیار تخصصى و پیچیده مطرح مى باشند و تطبیق آنها با سیاست هاى تجارى و اقتصادى کشورهاى مختلف، نیاز به تحقیق و برنامه ریزى دقیق دارد.

در تجارت الکترونیکى B2C در یک طرف معامله، تولیدکننده ( فروشنده) محصول و در طرف دیگر، خریدار ( مصرف کننده نهایى)قرار دارد. موفقیت در این مدل، وابسته به تجربیاتى است که به مشترى ارایه مى شود. باید به مشترى سرویس هایى ارایه شود که درمدل سنتى به آنها خو گرفته است و باید شرایط مشابه را به وجود آورد. شرکت هایى مانند AMAZON و REI روى شهرت خود محیط نیرومند ONLINE را تدارک دیده اند که بتوانند رضایت بى چون و چراى مشترى را جلب نمایند. شکل دیگر تجربیات ONLINE مشترى این است که رابطه تصویرى با مشترى به درستى انتخاب شود. متن و گرافیکى که مشترى باید با آن به جاى فروشنده تبادل نظر کند نیز باید خوب طراحى شده باشد.

پس از هک شدن بسیارى از وب سایت هاى خرده فروشان اینترنتى مانند CREDITCARDS و EGGHEAD و... بسیارى ازمشتریان نسبت به دزدیده شدن اطلاعات شخصى شان توسط هکرها بسیار حساس شده اند و این امر باعث کاهش معاملات الکترونیکى در مقاطع و فواصل زمانى زیادى شده، اما معاملات را به نقطه صفر نرسانده است و مردم هنوز هم از فروشگاه هاى ONLINE استفاده مى کنند.

هم اکنون این روش در کشور ما موجود است و مورد استفاده قرار مى گیرد و در این روش خریدار به طور مستقیم با توزیع کننده ازطریق اینترنت وارد معامله مى شود. هم اکنون سازمان هایى مانند شهروند چنین خدماتى را ارایه مى کنند، اما این خدمات هنوز به صورت عامه در میان ما جا نیفتاده است، حتى میان کاربران حرفه اى اینترنت در ایران نیز استفاده از این خدمات کمتر مرسوم است.

تجارت C2C(CONSUMER TO CONSUMER ) مصرف کننده با مصرف کننده: در این مدل تجارت الکترونیکى، مزایده ها ومناقصه هاى کالا از طریق اینترنت انجام مى گیرد. مدل C2C شبیه به نیازمندى هاى طبقه بندى شده یک روزنامه و یا شبیه به یک دکه در بازار دست دوم یا سمسارى است. ایده اصلى این مدل این است که مصرف کنندگان با یکدیگر بدون واسطه به خرید و فروش بپردازند. EBAY ، غول حراجى ONLINE بزرگ ترین نمونه اولیه مدل C2C مى باشد. EBAY خود چیزى نمى فروشد و به عنوان واسطى بین خریداران و فروشندگان به ارایه محصولاتى در حراجى ONLINE عمل مى کند. به عنوان مثال، EBAY اجازه مى دهد که فروشنده قیمت اولیه خود را در حراجى قرار دهد و سپس شرکت کنندگان در حراج قبل از اتمام مدت باید روى کالاى به حراج گذاشته شده اظهار نظر کنند. سایت هاى اینترنتى دیگر مانند AUTOBYTEL و CARSMART نمونه هایى از مدل C2C مى باشند.

به دلیل ناچیز بودن هزینه تبلیغات در اینترنت، استفاده از مدل C2C براى فروش کالاها مورد توجه قرار گرفته است.

دزدیده شدن اطلاعات شخصى توسط هکرها حساسیت هاى زیادى را ایجاد کرد، اما معاملات الکترونیکى به نقطه صفرنرسید و مردم هنوز هم از فروشگاه هاى ONLINE استفاده مى کنند.

تجارت C2B (CONSUMER TO BUSINESS ) مصرف کننده با فروشنده: در حالیکه بازار مصرف ONLINE روز به روز در حال گسترش است، بسیارى از خریداران دریافته اند که شیوه انتخاب محصول بسیار گسترده است و ممکن است که آنان را غوطه ور سازد،چون وقتى که مصرف کنندگان، سایت هایى را در ارتباط با فروش محصول مورد نظر خود مى یابند، یافتن خود محصول در آن سایت و به دست آوردن قیمت محصول اغلب کارى دشوار است.

بنابراین، براى راحت تر کردن امر خرید، نیاز به روش هاى جدید خرید و فروش اینترنتى ONLINE است که در آن آژانس هاى ONLINE مانند واسطه هایى بین مصرف کننده ها و فروشنده ها تلاش مى کنند تا خریداران را به بهترین وجهى در خریدشان کمک کنند. اساس کار آنها هم مبتنى بر مدل C2B مى باشد. براى اینکه مدل این آژانس هاى فروش به سود دهى منتهى شود، بایستى ازیک استراتژى فروش استفاده کنند مانند PRICELINE که خود را با این استراتژى تطبیق داده است.

تجارت P2P (PEER TO PEER ) نقطه به نقطه: مدل تجارت الکترونیکى P2P براى تسویه حساب کردن شرکت کنندگان در حراج بافروشنده است که مشهورترین آنها سرویسى است به نام PAYPAL . تجارت P2P در چهارچوبى کار مى کند که افراد بتوانند مستقیما با هم پول رد و بدل کنند و در حالیکه سهم اصلى داد و ستد پولى را نقل وانتقالات رو در رو بعهده دارد، فن آورى تلفن هاى همراه تعداد افراد بیشترى را در دادوستد غیرحضورى سهیم مى کند. قبل از PAYPAL بسیارى از تاجران ONLINE در قد و قواره هاى متفاوت، پرداخت مشترى ها را از طریق حساب کارت هاى اعتبارى تجارت دریافت مى کردند.

با استفاده از سخت افزار MONDEX که زیرمجموعه MASTERCARD مى باشد، کاربران قادرند تا نقل و انتقالات الکترونیکى پولى خود را انجام دهند و پول خود را از یک کارت اعتبارى، به کارت اعتبارى دیگر منتقل نمایند. نحوه استفاده از تلفن همراه بدین صورت است که به جاى فن آورى GSM که استاندارد معمول ارتباطى تلفن همراه در بسیارى از کشورها، به ویژه در اروپاست،فن آورى دیگرى تحت عنوان پروتکل بکارگیرى نرم افزار کاربردى از طریق تجهیزات بى سیم WIRELESS APPLICATION) ( PROTOCOL که به اختصار WAP نامیده مى شود، جایگزین مى گردد. در این شیوه جدید، هر تلفن همراه از طریق مرکز تلفن بایک کامپیوتر سرویسگر مرتبط مى شود و مى تواند نرم افزار مورد نیاز کاربر خود را بر روى کامپیوتر مذکور فعال نماید. بدین ترتیب،استفاده کننده مى تواند اطلاعات خود را از طریق کامپیوتر سرویسگر که خود از طریق اینترنت و یا شبکه هاى ارزش افزوده ( VAN ) به مراکز تجارى و خدماتى متصل است، ارسال و یا دریافت نماید.

تجارت B2A (BUSINESS TO ADMINISTRATION ) فروشنده با اداره: این نوع تجارت الکترونیکى، شامل تمامى مبادلات تجارى -مالى بین شرکت ها و سازمان هاى دولتى است. تامین نیازهاى دولت توسط شرکت ها و پرداخت عوارض مالیات ها از جمله مواردى است که مى توان در این گروه گنجاند. تجارت B2A در حال حاضر دوران کودکى خود را طى مى کند، ولى در آینده اى نزدیک، زمانى که دولت ها به ارتقاى سطح ارتباطات خود تمایل و توجه نشان دهند، به سرعت رشد خواهد کرد.

تجارت C2A (CONSUMER TO ADMINISTRATION ) مصرف کننده با اداره: مدل تجارت الکترونیکى C2A هنوز پدیدار نشده است،ولى به دنبال رشد انواع B2C و B2A ، دولت ها احتمالا مبادلات الکترونیکى را به حیطه هایى همچون جمع آورى کمک هاى مردمى،پرداخت مالیات بر درآمد و هرگونه امور تجارى دیگرى که بین دولت و مردم انجام مى شود، گسترش خواهند داد.

با تجربه و آزمایش تمام مدل هاى تجارى ONLINE که تاکنون بیان شد، مشخص است که با وجودى که تجارت الکترونیک پدیده اى تقریبا جدید و نوپا اما بسیار فعال است، اما دانشمندان صنعتى معتقدند که یافتن منابع درآمد ONLINE مطمئن، با سعى وخطا آزمایش مى شود. مدل هاى B2C و B2B بیشترین توجه را امروزه به خود جلب کرده اند، ولى مدل هاى دیگر هنوز درحال تعدیل استراتژى هایشان هستند و روش هایشان را گسترش مى دهند. به هر حال، عاقلانه است که ما راجع به پنج سال ابتداى کارتجارت الکترونیک مانند پنج سال ابتداى زندگى یک کودک بیندیشیم.

تجارت الکترونیک در ایران

ایران مانند دیگر کشورها، داراى شرکت هاى بسیارى است که براى توسعه بازار خود به اینترنت وابسته اند. هدف بیشتر این شرکت ها از پایگاه هایى که در اینترنت ایجاد مى کنند، همانا توسعه صادرات است.

متاسفانه فروش در شبکه اینترنت مخارج زیادى دارد و براى بسیارى مقرون به صرفه نمى باشد. شرکت هاى بزرگ دنیا باسرمایه هاى کلان و پرسنل کافى، پایگاه هاى تخصصى را براى مواردى چون صادرات و فروش تجارى ایجاد کرده اند. شرکت هاى متعددى نیز در ایران دست به ایجاد چنین امکاناتى زده اند، اما از آنجایى که هنوز هیچ متولى و مرکزیتى براى این پدیده وجود ندارد،این سازمان ها به صورت جزیره اى و خود محور اقداماتى را انجام مى دهند که هنوز پروسه کامل تجارت را در بر نگرفته و به صورت مقطعى انجام مى شود. هیچ آمار دقیقى هم از کاربران اینترنت و استفاده کنندگان از کامپیوتر شخصى در دست نیست و هنوز به صورت یک طرح ملى به آن نگاه نشده است. بنابراین، در مرحله کودکى و نوپایى است و نیاز به مراقبت و حمایت زیادى از طرف دولت دارد. دولت باید با ارایه یک طرح ملى، فرهنگ خرید جامعه امروزى ایران را تغییر دهد. باید توجه داشت که سرمایه گذارى مالى و زمانى بر روى زمینه اى که در آینده حرف اول را خواهد زد، مطمئنا باعث پویایى اقتصاد کشور خواهد شد. خوشبختانه، کشور ما ازپشتوانه خوبى از نظر نیروى جوان برخوردار است و در نتیجه، وظیفه ارگان هاى دولتى و غیردولتى، وارد کردن این تکنولوژى به کشور و تشکیل دادن گروه هاى کارى، براى کار سازمان یافته بر روى این تکنولوژى جدید است.

نتیجه گیرى

انقلاب تجارت الکترونیک در حال اثرگذارى بر روى روش هاست. تجارت الکترونیک به تمام فروشندگان این فرصت را مى دهدکه در بازار جهانى و با عرضه کالاهاى خود به بیش از 32 میلیون خریدار با کمترین هزینه رقابت کنند. اینترنت به سرعت در حال رشد است و تاجران کوچک امروز این فرصت را در اختیار دارند که همگام با آن رشد کرده و به غول هاى تجارى فردا مبدل شوند.

هر تغییر و تحول در جامعه، نیازمند تحول و دگرگونى در ساختار و قوانین و آداب و سنن است تا بسترى مناسب براى پذیرش این تغییر فراهم شود. تجارت الکترونیک نیز تحولى است در عرصه تجارت و اطلاعات که به موجب آن، شیوه خرید و فروش وانتقال اطلاعات و کالاها توسط موسسات دگرگون شده است. براى گسترش و پذیرش تجارت الکترونیک لازم است که پیش نیازهاى رشد این تکنولوژى مهیا شود، ازجمله این پیش نیازها، مى توان به زیرساختار مخابراتى، مسایل قانونى و ایمنى پیام رسانى و نیز مبادله الکترونیکى داده ها اشاره کرد.
منابع :
1 ) مجموعه مقالات همایش جهانى شهرهاى الکترونیک و اینترنتى / اردیبهشت 1380.
2) استاردى،ترى جى / علل توسعه تجارت الکترونیک / ماهنامه تخصصى بازاریابى /شماره 5 / 1379
3) دکتر على پرنده / تجارت در اینترنت / دفتر نشر فرهنگ اسلامى / 1379.
WWW.ICC IRAN.COM( 4
DOING BUSINESS ON THE( 5
INTERNET, SIMON, COLLIN, 7991 . E-COMMERCE: BUSINESS ON THE INTERNET: RETAIL VERSON,( 6 BRUCE MCLAREN, 9991

پنيرمجاني فقط درتله موش پيدامي شود

نقش تصویر سازی ذهنی و تلقین در زندگی

e-Business  

در کتاب "مدلهاي راهبردي و راهکارهاي تجارت در اينترنت" نوشته آقاي دکتر زرگر ، تجارت الکترونيک چنين تعريف شده است: "تمام ابعاد تجارت و فرآيند بازار را که بتوان با اينترنت و تکنولوژي وب انجام داد را تجارت الکترونيکي گويند." در کتاب "تجارت الکترونيک" نگاشته شده توسط آقايان دکتر سهيل سرمدي و دکتر وحيد رضا ميرابي با جمع آوري تعاريف متعدد در اين زمينه 6 تعريف زير براي تجارت الکترونيک آورده شده است:
"1- تمام ابعاد تجارت و فرآيند بازار را که بتوان با اينترنت و تکنولوژي وب انجام داد را تجارت الکترونيکي گويند. (برگرفته از کتاب اول)
2- به طور کلي واژه تجارت الکترونيک اشاره به معاملات الکترونيکي مي نمايد که از طريق شبکه هاي ارتباطي انجام مي پذيرد. ابتدا، خريدار يا مصرف کننده به جستجوي يک مغازه مجازي از طريق اينترنت مي پردازد و کالايي را از طريق وب يا پست الکترونيکي سفارش مي دهد و نهايتا کالا را تحويل مي گيرد.
3- تجارت الکترونيکي يعني انجام مبادلات تجاري در قالب الکترونيکي
4- کاربرد تکنولوژي اطلاعات در تجارت
5- تجارت الکترونيکي، مبادله الکترونيکي داده هاست. به طور خلاصه مي توان گفت که مبادله الکترونيکي داده ها عبارت از توليد، پردازش، کاربرد و تبادل اطلاعات و اسناد به شيوه هاي الکترونيکي و خودکار بين سيستمهاي کامپيوتري و بر اساس زبان مشترک و استانداردهاي مشخص و با کمترين دخالت عامل انساني. البته تجارت الکترونيک حيطه اي گسترده تر از مبادله الکترونيکي داده ها دارد و آن يک تحول و انقلاب در عرصه ارتباطات است.  تجارت الکترونيکي در ساده ترين تعريف عبارت از يافتن منابع، انجام بازاريابي، مذاکره کردن، سفارش، تحويل، پرداخت و ارائه خدمات پشتيباني است که به صورت الکترونيکي انجام مي شود. لذا تجارت الکترونيکي روشي است که بر اساس آن اطلاعات، محصولات و خدمات از طريق شبکه هاي ارتباطات کامپيوتري خريد و فروش مي شوند.
6- تجارت الکترونيک، انجام کليه فعاليتهاي تجاري با استفاده از شبکه هاي ارتباطي کامپيوتري ، بويژه اينترنت است. تجارت الکترونيک به نوعي تجارت بدون کاغذ است. بوسيله تجارت الکترونيک، تبادل اطلاعات خريد و فروش و اطلاعات لازم براي حمل و نقل کالاها با زحمت کمتر و تبادلات بانکي با شتاب بيشتر انجام خواهد شد. شرکتها براي ارتباط با يکديگر، محدوديت هاي فعلي را نخواهند داشت و ارتباط آنها با يکديگر ساده تر و سريعتر صورت مي گيرد. ارتباط فروشندگان با مشتريان مي تواند به صورت يک به يک با هر مشتري باشد البته با هزينه نه چندان زياد."

در همين کتاب سابقه تجارت الکترونيک را به سال 1970 و بهره گيري شرکتهاي بزرگ از تجارت الکترونيک بر مي گرداند.و در نهايت آقاي دکتر زرگر مجددا در کتاب "اصول و مفاهيم فنآوري اطلاعات" تعاريف بيشتري را براي تجارت الکترونيک گردآوري کرده اند:
"1- تجارت الكترونيكي اجرا و هماهنگي فرآيندهاي حياتي سازمانهاي اقتصادي،از قبيل طراحي،تامين مواد و خدمات،توليد،فروش،اجراي سفارشات،ارايه خدمات از طريق بكارگيري حرفه اي رايانه ها و فن آوري ارتباطات و داده هاي ذخيره شده در رايانه هارا بر عهده دارد.
2- تجارت الكترونيكي شامل انجام هر كاري با فن آوري ارتباطات و اطلاعات (ICT)براي اجراي اهداف تجاري بين سازمانها يا سازمان و مصرف كننده است.
3- تجارت الكترونيكي همان بازرگاني الكترونيكي(EC)است. با اين تفاوت كه فرآيندهاي داخلي،از قبيل توليد،مديريت انبار،توسعه محصول،مديريت ريسك،مديريت سرمايه،مديريت دانش و منابع انساني هم در تجارت الكترونيكي پوشش داده مي شوند.
4- تجارت الكترونيكي تركيب پيچيده اي از فرآيندها ،سيستم هاي سازماني و زير ساختهاي ضروري سازماني براي ايجاد يك مدل تجاري سطح بالاست.
5- تجارت الكترونيكي بسيار فراتر از بازرگاني الكترونيكي است.تجارت الكترونيكي شامل تغيير در روشهاي سنتي اجراي عمليات سازمان،مديريت فرآيندهاي فيزيكي و ديجيتال و روش كاركرد پرسنل است.
6- از ديدگاه IBM،تجارت الكترونيكي يك نظريه امنيتي،تغييرپذيري و يكپارچگي را براي دستيابي به ارزش اقتصادي بيشترو بسيار متفاوت،از طريق تركيب سيستم هاو فرآيندهاي اصلي سازمان (يا Core business)با ساده كردن و دسترسي فراگيراز طريق فن آوري اينترنت،اجرا مي كند.
7- تجارت الكترونيكي درباره فن آوري اينترنت براي انتقال و تغيير روشهاي اجراي فرآيندهاي سازمان است. بارزترين فرم آن خريداز طريق شبكه-براي عمده فروشي و خرده فروشي-است.
8- به ساده ترين بيان،تجارت الكترونيكي استفاده ازفن آوريهاي اينترنت براي توسعه و تحول فرآيندهاي كليدي سازمان است.با اين ديدگاه،بيشتر شركتها به اين مهم پي برده و در حال انتقال از روشهاي سنتي به تجارت الكترونيكي هستند.
9- تجارت الكترونيكي هر گونه بكارگيري اينترنت در سطح تاكتيك يا استراژيك براي برقراري ارتباطات تجارت از نوع B2B،B2Cياهر مدل تجاري ديگر است.تجارت الكترونيكي در واقع راهي براي بهره وري بيشتر،سرعت،نوآوري وخلق ارزشهاي جديد در يك سازمان است. "
اما به واقع به کدام تعريف بيشتر مي توان بها داد. به نظر مي رسد همه تعاريف درست باشند اما تعريفي که تجارت الکترونيک را کاربرد فنآوري اطلاعات در تجارت مي داند بهترين تعريف است. حداقل مي توان گفت کاملترين تعريف است. چون گرچند همه به نوعي کاربردهاي فنآوري اطلاعات و ارتباطات را فهرست کرده اند، اما نمي توان اين کاربردها را منحصر کرد به صرف بهره گيري از شبکه و يا وب براي تبادل اطلاعات و يا خريد و فروش اينترنتي.
دقت شود، همانگونه که در مورد مفاهيم مشابهي نظير روابط عمومي الکترونيک ذکر شد، نمي توان فنآوري اطلاعات را با ابزارهاي آن يکي کرد. تنها بهره گيري صرف از يک ابزار، با داشتن تفکر سنتي نمي تواند راهگشا باشد. فنآوري اطلاعات و ارتباطات با تاثير گذاري عميق بر روي مفاهيم اين چنيني، هر چند باعث تغيير ماهيت آنها نمي شود باعث تغيير طرز تفکر ، شيوه هاي مديريت و روشهاي انجام کار مي شود.
به عبارت ديگر اينکه به جاي ارسال نامه معمولي ، email بزنيم کافي نيست. بلکه در ابتداي کار بايد فنآوري اطلاعات و ارتباطات روي روش تصميم گيري ما و اهميتي که به اطلاعات در تجارت مي دهيم بايستي تاثير بگذارد. در اين زمان است که با دانستن اهميت اطلاعات در داد و ستد امروزي، نگرش ها تغيير پيدا کرده و با بهره گيري مناسب از اطلاعات مي توان حتي با استفاده از ابزارهاي سنتي کسب سود مناسب را تضمين بخشيد.
بدين ترتيب در اولين کار بايستي مدلهايي اطلاعاتي و عملکردي (يا از ديدگاه ديگر مدلهاي شيء گرا) از زمينه تجارت بدست آيد. اين مدل ها را مي توان با استفاده از تکنيک هاي فنآوري اطلاعات بهبود بخشيد و هر جا لازم است اطلاعات را جمع آوري و نگهداري کرد. آنگاه با استفاده از سيستم هاي مختلف اطلاعات عمليات و پردازش تراکنش، داده هاي عملياتي را کنترل کرد و براي مديريت نيز از سيستمهاي اطلاعات مديريت بهره جست و با کمک سيستمهاي پشتيبان تصميم گيري و يا سيستمهاي راهبردي تصميم گيري ها را بهبود بخشيد.شبکه ها و اينترنت اينجا هستند که مي توانند به عنوان پلي براي ارتباط مستقيم مشتري با سيستم فراهم شود.
روش ديگر روش معکوس است، يعني اينکه اول لايه هاي رويي را ايجاد کرد و سپس با تاثيري که اين لايه ها در سيستم مي گذارند و با جمع آوري مناسب اطلاعات، سيستمهاي گزارش گيري مديريتي را فعال کرد.

منابع:
- دکتر محمود زرگر، مدلهاي راهبردي و راهکارهاي تجارت در اينترنت،انتشارات بهينه، 1380
-دکتر سهيل سرمد سعيدي و دکتر وحيد رضا ميرابي، تجارت الکترونيک، انتشارات پرسمان ، 1383
- دکتر محمد زرگر، اصول و مفاهيم فنآوري اطلاعات ، انتشارات بهينه، 1382

جهان برپايه تبادل ارزشهابناشده است

اين اولين رازبنيادي موفقيت است که اغلب مردم آنرافراموش مي کنندوبه آن توجهي ندارند. اکثرافرادبه موفقيتهاي بزرگي درزندگي نزديک مي شوندواين موفقيتهابراي آنهادست يافتني است،ولي هيچوقت خودراباانرژي که اطرافشان رافراگرفته وفق نمي دهندووباآنهاهماهنگ نمي شوند.همه چيزدرجهان مبتني برقانون تبادل ارزش براي ارزش است.امااين قانون يک ترازوي نامتعادل است.به اين معناکه اگرشمابهاي چيزي رابپردازيد،چندين برابرازآن نتيجه خواهيدگرفت.وقتي شمابذرخوبي رامي کاريد،چندين برابرخوبي به شمابازخواهدگشت.درازاي عشقي که شمامي ورزيدوکارهاي خوبي که انجام مي دهيدوبه هرنسبتي که تلاش کنيد، نتيجه اش راخواهيدبرد.همچنين زماني که ازمنزل بيرون مي رويدودرمسيرتان يک عمل خيرخواهانه انجام مي دهيدوبذرمحبت رادردل شخص نيازمندي مي کاريد،چندين برابرموفقيت درمسير زندگي به سوي شماسرازيرمي شود.

لینک منبع :http://east7vision.mihanblog.com/Post-1319.aspx

مصاحبه با تایماز ولی زاده، سومین پلاتینیوم شرکت

لطفا با "پشتکار" جمله بسازید!!

هدف وسيله راتوجيه می کنه

بهانه برای عدم موفقيت

حافظه باتخيل

بيش از 110 كشور دنيا تحت پوشش سيم كارت بين المللي وست ويژن

The future belong to those who believe in the beauty of their dreams      

 آينده از آن كسانی است كه به زيبايی روياهايشان ايمان داشته باشند."الينور روزولت"

ماتسوشيتا بنيانگذار ناسيونال و پاناسونيک می گويد ما در کارخانجاتمان انسان می سازيم.و او اينکار را با ايجاد تيم کاری قدرتمند که يکی از شرکتهای بزرگ دنيا را بوجود آوردند به اثبات رساند. الگوهای خارجی منبع الهام خوبی برای مديران داخلی هستند ولی صرف کپی برداری نعل بالنعل نمی تواند مارا موفق سازد. ولی اين اصل پذيرفته شده است که يک شرکت نمی تواند موفق عمل کند مگر اينکه تمام کارکنانش به عنوان انسان موفق باشند.در کلاس رفتار سازمانی چگونگی تبديل ايده ها و تئوريهای مديريتی را با استاد درس مطرح کردم . اکثر دانش آموختگان مديريت در عمل مديران موفقی نيستند و خيلی از مديران ما نيز از علم مديريت بدور هستند . چگونه اينها را با هم نزديک کنيم؟هيچکدام ديگری را قبول ندارد و هر طرف فکر می کند طرف ديگر در جهل مرکب است. البته دسته دوم بهر حال خرلنگ به مقصد رسانده اند.اولين گام ايجاد ارتباط بين اين دو دسته است . مشکل اصلی که در اکثر رده های کشور به چشم ميخورد:ناتوانی در ارتباط.با يک سری تصورات و مفروضات اوليه راه ارتباط را کور می کنيم . چند سال پيش با يک روحانی جوان در مکانی با هم بوديم . کناره گرفتن او از من مرا مصر کرد که با او کانال ارتباطی برقرار کنم . مورد جالبی بود . گارد خيلی بسته ای داشت . از موضوعات روز شروع کردم و با آوردن آيات و احاديث زبان مشترکی پيدا کرديم . گفتگو آنقدر گرم و هيجان انگيز شد که تمام شب را تا صبح به بحث گذرانديم. به او گفتم شما حرفه تان مبلغی است و بايد اولين هنری که می آموزيد برقراری ارتباط باشد . ارتباط نه با آنها که از سلک خودی هستند و مقبول و منطبق با آنچه خودتان می انديشيد بلکه با کسانی که مثل شما نمی انديشند وکار شما با اينهاست که سعی نماييد آنها را به سمت فکر خود جلب نماييد . چگونه می شود بدون يک آبراهه هر چند باريک آب را به پای درختی خشک هدايت کرد. يادم می آيد در دوران دانشگاه برای برقراری ارتباط با بعضی ها که خيلی گارد بسته داشتند با دوستانم شرط بندی می کردم. مديران اجرايی و اساتيد بايد از جزيره های خود خارج شوند و تن خود را برای رسيدن به سرزمينهای نو به دريا بسپارند.ديروز توی فرودگاه يکی از وزيران مستعفی را ديدم که با همسرش عازم سفر بود در گيت بازرسی اتفاقی کنار او قرار گرفتم و سلامی کردم .داشتم در سر طرح برقراری يک ارتباط و گفتگو برای پر کردن وقت انتظار برای پرواز را می پروراندم که برای سوار شدن هواپيما به سمت خروجی رفتند . مورد کميابی بود حيف شد!دوشنبه هم در مسير فرودگاه تهران تا منزل هم با اينکه اصلا حوصله نداشتم رانندگی خرکی راننده تاکسی فرودگاه مرا بحرف آورد :مثل اينکه اينجا نيستی خيلی خطری رانندگی می کنی. و او ضمن کم کردن سرعتش از مشغوليت ذهنی اش در دسته گلی که به آب داده بود صحبت کرد . يک مسافر زن که از خانه اش فرار کرده و به تهران آمده و اين آقا هم اول بهروز بازيش گل کرده و کمک به يک آبجی در شهر غريبی که اظهار نموده بود حتی يک خيابانش را بلد نيست. اداره اماکن و گرفتن برگه برای اقامت در هتل و بعد وسوسه های يک مرد متاهل در برابر يک زن مطلقهو يك آپارتمان خالی و باقی قضايا . و بعد فهميده بود طرف خيلی حرفه ای بوده تمام خيابانهای تهران را عين کف دستش بلد بوده و حالا نگران بود که نکند در مقابل کتکهای خانواده اش آدرس آپارتمانی را که ايشان فکر می کرد آن زن چشم و گوش بسته !نمی داند کجاست ،بدهد و خر بيار و باقالی بار كن.انتهای ماجرا به مقصد رسيدم . طفلكی خيلی ترسيده بود.چرا تا يكی را بيدفاع و ضعيف گير می آوريم بفكر سوء استفاده هستيم؟...برقراری ارتباط گفتمانی با اين راننده كلی چشم و گوش ما را باز كرد!! ديروز در مسير خانه به سازمان مديريت صنعتی هم با راننده آژانس سر صحبت را باز كردم. شلوغی خيابانها به خاطر نمايشگاه كتاب و ماجرای زندگی اش . اينكه مهندس كشاورزی است (اين ماجرا ربطی به آن ماجرای مهندس كشاورزی ندارد!!)و مرغداری داشته است و يك محموله مرغش را كه بر طبق روال ده ساله به يك توزيع كننده داده است و ايشان كه معمولا چند روز بعد از دريافت محموله چك می داده است با بالا كشيدن پول اين محموله و مبالغی از ديگران از كشور خارج شده است و اين بيچاره به خاك سياه نشسته است. سكته قلبی و بهم ريختن اوضاع خانوادگی اش و نااميد شدنش از دستگاه قضايی برای دستگيری او توسط اينتر پول بخاطر عدم همكاری آنها در استرداد مجرمين مالی بخاطر روابط حسنه!!شان با ايران و...باقی قضايا.كجا بوديم؟ بحث ايجاد ارتباط .برای ارتباط با ديگران بايد كليد مخصوص هر نفر را پيدا كنيم. يك كارشناس خانم در دفتر مركزی تازه استخدام كرده ايم .در مدتی كوتاه توانسته است با ايجاد ارتباط مناسب با بخشهايی كه با آنها كار دارد سريعا اهداف بخش خود را به پيش ببرد و بعنوان يك فرد موفق در نظرها جلوه نمايد . يك نسل سومی از نوع اميدوار و مثبت انديش.
بعضی مواقع سخت ترين قفلها با يك لبخند باز ميشود . گاه يك سلام گرم و يا يك همدردی صميمانه و حتی در بعضی مواقع يك سكوت بموقع ! گاهی حرف زدن زيادی سد راه ارتباط می شود . تا زياده گويی من در مورد ارتباط باعث نشده شما در ارتباط را سه قفله كنيد اين مطلب را به پايان می برم . فقط اين نكته را بگويم كه من در برقراری ارتباط با دوستان گلی كه هرروز به وبلاگ من سر ميزنند ولی يك رد پا از خود بجا نمی گذارند حسابی ناموفقم!بابا خوش انصافها يك چيزی بنويسيد!
يك كلام قشنگی اين جناب ماتسوشيتا دارد كه:مديران نبايد فقط دستور بدهند!اگر چنين باشد كاركنان فقط تا حدی كه به آنها گفته شده است و نه بيشتر كار می كنند. واگذاری مسئو ليت با اختيار به وسيله تشويق افراد به قبول مسئوليت ودادن اين امكان كه مطابق مهارت مديريتی خود عمل كنند روشی مهم برای توسعه افراد است. اين كار استعداد ذاتی افراد را بروز می دهد. سرمايه گذاری روی افراد با دادن استقلال عمل ميسر ميشود.

به ايوان ميروم و انگشتانم را-بر پوست كشيده شب می كشم-چراغهای رابطه تاريكند-چراغهای رابطه تاريكند....

فرايند مذاكره مطلوب در بازاريابي

ارتباط بين افراد، طيف وسيعي از حركات ساده دست و صورت، تا ابراز احساسات عميق انساني را در بر مي گيرد. تسلط برفن مذاكره به عنوان يكي از مهم ترين راههاي ارتباطي شناخته مي شود. درك زندگي اجتماعي و شيوه هاي ارتباط سالم و تعامل براي بازارياب، به عنوان كسي كه بيشتر از ديگران و بيشتر از ساير مشاغل با عامل انساني سر و كار دارد از اهميت ويژه اي برخوردار است. در بسياري از سازمان ها تيم بازاريابي (از مديريت بازاريابي گرفته تا بازارياب ها)، به عنوان نمايندگان موسسه شناخته مي شوند كه وظيفه تعامل و تداوم ارتباط را به عهده دارند و ماموران برون سازماني موسسات شناخته مي شوند. بنابراين پرداختن و فراگرفتن مذاكره مطلوب براي اين افراد ضروري به نظر مي رسد.

در كتاب اصول بازاريابي كاتلر و آرمسترانگ آمده است: «اصول فروشندگي بر پايه ضرورت انجام داد و ستد استوار است.» هدف از اجراي اين اصول، كمك به بازارياب ها براي انجام يك معامله خاص با مشتري است. در اين فرآيند فروشنده بايد مشتري را هدايت كند. براساس قانون20-80 ، هشتاد درصد فروش يك شركت مربوط به20 درصد از مشترياني است كه بيشترين سهم خريد را به خود اختصاص مي دهند. اين عده مشترياني هستند كه از اهميت ويژه برخوردارند و بايستي براي آنها برنامه ويژه ارتباطي تدارك ديد و نيازها و كمبودهايشان را به صورت ويژه مورد بررسي قرار داد.
در اينجا بايد توجه داشت كه در بازاريابي، هر چه كالاهاي مورد معامله تخصصي تر و خريدها صنعتي تر شوند، تعداد خريداران اندك اما خريدها بزرگتر خواهد بود. در چنين معاملاتي، خريد و سطوح تصميم گيري معامله پيچيده تر و تشريفات اداري دست و پا گيرتر است. از طرفي وابستگي بين خريدار و فروشنده از نظر حجم معاملات بيشتر بوده و روابط، بلند مدت تر خواهد بود. در بيشتر موارد، اين گونه خريدها مستقيم و بدون واسطه انجام مي شود و در برخي موارد نيز معامله متقابل است. 
 مذاكره مطلوب
مذاكره وقتي روي مي دهد كه افرادي قصد دارند با كمك يكديگر مشكلات و چالش هايي را كه بر سر آن با يكديگر اختلاف نظر دارند در يك تعامل مشترك حل كنند.به بياني ساده تر، مذاكره جريان دو سويه ارتباط، به منظور دست يابي به يك تصميم مشترك و يك تفاهم دوجانبه است. در مذاكره مطلوب و در فرآيند بازاريابي، بر اصل فرايند «برد-برد» بين طرفين مذاكره، استوار است. در چنين تعاملي مي بايست، شايستگي هر يك از طرفين توسط طرف ديگر مورد مذاكره، به رسميت شناخته شود. مذاكره مطلوب هيچ حيله و نيرنگي را بر نمي تابد و در آن امكان برقراري عدل و انصاف فراهم شده و از بهره برداري غير منصفانه از شرايط جلوگيري مي شود و خريداران در تعاملي سالم به تفاهم مي رسند.
براي رسيدن به شرايط يك مذاكره كننده شايسته در جلسات بازاريابي، مي بايست از ويژگي هاي دروني خود شروع كنيم و ويژگي هاي شخصيتي و رواني مطلوب را در خود پرورش داده و با تكرار و تقويت مداوم اين ويژگي ها در موقعيت هاي مختلف آنها را درون خود نهادينه كنيم تا به عادت ثانويه تبديل شوند. 
برخي از ويژگي هاي مذاكره كنندگان خوب، داشتنِ اعتماد به نفس بالا، شايستگي و تسلط بر موضوع مورد مذاكره و كالاي مورد نظر است. 
بازاريابان با مذاكره كنندگان داراي اين ويژگي ها، با جديت عمل مي كنند، دچار ترديد نمي شوند، محكم و روان برخورد مي كنند، صراحت فكري دارند، مي دانند در پايان معامله چه مي خواهند، مقاومت و پايداري دارند و مي دانند پيروزي نهايي به كسي تعلق دارد كه مقاوم تر بوده و از عزت نفس بالاتري برخوردار است.
مذاكره بايستي از موانع موجود بر سر راه تيم بازاريابي جلوگيري كرده و از تبديل شدن مذاكره به اتوباني يك طرفه كه تنها يك راه حل را در نظر مي گيرد، جلوگيري كند.

مراحل مذاكره
مذاكره مطلوب با هدف بلند مدت حفظ مشتري، مراحلي دارد كه بايستي آنها را مرحله به مرحله، به اجرا درآوريم. اين مراحل شامل پيشنهادها، ابراز نيازها، خواسته ها و بيان درجه اهميت آنها، انجام ملاقات هاي غيررسمي، فرمول بندي عوامل موثر بر معاملات، مذاكرات رسمي و در نهايت اجراي تعهدات دو طرف مي شود.
در طول مدت مذاكره نبايد اجازه دهيم ميل به سازش و همراهي، ما را از رعايت جوانب معقول مسئله باز دارد. در عين حال بايستي در مقابل افراد حاضر در فرآيند مذاكره، رفتاري نرم و ملايم داشته باشيم. به همان ميزان كه در برخورد با مسئله خود تعصب به خرج مي دهيم براي پشتيباني و احترام به شخصيت هاي طرف مقابل، نيرو و وقت صرف كنيم و بدانيم كه همواره ايجاد صميميت همراه با سازش نيست بلكه در بسياري مواقع منجر به نتايج مناسب مي شود. بايستي هدف دلخواه و مناسب را از جلسه بازاريابي بدانيم و هدفمند در جلسه حضور پيدا كنيم و قبل از شروع جلسه از خود بپرسيم كه نتيجه دلخواه از اين جلسه چيست و بدان پاسخ دهيم و بعد در جلسه حضور پيدا كنيم.
بايستي از بعضي روش هاي گمراه كننده در جلسات آگاه باشيم و آنها را بشناسيم. مانند ارائه اطلاعات ساختگي كه به طور آگاهانه اظهارات خلاف واقع بيان مي شود و يا طرف مقابل وانمود مي كند داراي اختيارات كامل است در صورتي كه اين طور نيست.
بايد از جنگ هاي رواني كه در برخي جلسات مذاكره و فروش روي مي دهد آگاه باشيم و در صورت نياز موضع مناسب اخذ كنيم. قرار دادن طرف مقابل مذاكره در موقعيت هاي تبعيض آميز و نابرابر، بيان مطالبي به منظور ايجاد ناراحتي در طرف مقابل، تهديد به ترك جلسه و يا درخواست هاي افراطي كه به منظور پايين آوردن انتظارات طرف مقابل صورت مي گيرد، راهگشا نخواهد بود .در مذاكرات بازاريابي بايد تك گزينه اي نباشيم و قبل از حضور در جلسه فروش، چند انتخاب مشخص مطابق با منافع مشروع طرفين همراه داشته باشيم و با ذهني باز و پذيرنده نسبت به نظرات ديگران پشت ميز مذاكره قرار گيريم. در صورتي كه خواهان توافق معقول و خردمندانه هستيم، نمي بايست در پي ريزي هر بازاريابي رابطه اي، تنها به منافع خود فكر كنيم، بلكه راهي در نظر بگيريم كه در برگيرنده منافع قطعي طرف مقابل نيز باشد. بايد مشتري را از درجه ضرورت و مشروعيت و حقانيت منافع و خواسته هاي خود با صراحت آگاه كنيم و در عين حال ملاحظه را نيز در نظر داشته باشيم.حفظ فرم در مذاكرات بازاريابي به اندازه پرداختن به محتوا داراي اهميت است. هزينه برخوردها و حركات نمادين بسيار ناچيز است، در صورتي كه اثرات بسيار عميقي بر جا گذاشته و فرصت هاي با ارزشي را فراهم مي آورد. رفتار گرم، حمايت متناسب، صرف ناهار با طرف مذاكره، اهداي يك شاخه گل و پذيرايي شايسته در برگيرنده فرم يا شكل مناسبي براي بازاريابي است. بايستي ضمن اينكه احساسات مشتري و طرف مقابل مذاكره را در نظر مي گيريم خود را به دست احساسات نسپاريم و با افرادي كه به نمايندگي از طرف شركت خود براي خريد و معامله دور ميزي جمع شده اند بدون احساسات و با تكيه بر منطق رفتار كنيم و آنها را تنها سخنگوي سازمان متبوعشان در نظر بگيريم.
داشتن مهارت در مشاهده حركات و رفتارهاي طرف هاي مورد مذاكره و مشتريان، اين امكان را به ما مي دهد كه احساسات و عواطف و موضع گيري ها و شرايط رواني طرف مقابل مذاكره را درك كنيم و بدانيم كه طرف مقابل چه مي كند و جو حاكم بر جلسه چيست و حالا مي بايست چه رفتاري داشته باشيم تا به نتيجه مطلوب دست پيدا كنيم.گوش سپردن به حرف هاي مشتري، به ويژه زماني كه در طول مذاكره تحت فشار رواني هستيم كار آساني نيست، ولي در هر صورت گوش دادن عميق، اين امكان را به ما مي دهد كه به طرف مقابل به خوبي توجه كنيم و نياز واقعي او را درك كرده مناسب ترين واكنش را نشان دهيم.
بايستي بتوانيم قضايا را از دريچه چشم مشتري ببينيم تا موضع او را درك كنيم. براي اين منظور لازم است با حوصله و آرامش و به دور از ديدگاه هاي مطلق در مورد مشتري برخورد كنيم و در قضاوت هاي خود تامل كرده تا بتوانيم نظريات او را به درستي در يابيم.
شايسته است كه در برابر مشتري به جاي مواضع، بر منافع خود تمركز كنيم. براي هر يك از منافع مورد نظر مواضع متعددي وجود دارد و از راه هاي مختلفي مي توانيم به منافع خود برسيم. براي تشخيص مواضع از منافع، پرسيدن چرايي آن موضع بسيار اثربخش است. 
مشتريان را همان گونه كه هستند بپذيريم و بدانيم، با انسان هايي روبرو هستيم كه داراي احساسات، ارزش ها، ديدگاه ها و سوابق كاري و فرهنگ مربوط به خود هستند. اگر بتوانيم احساس اعتماد و تفاهم و احترام متقابل را در طول مدت مذاكره ايجاد كنيم تفاهمي مطلوب تر و روان تر به دست خواهيم آورد. 
آينده گرا باشيم و با مشتريان در مورد آنچه در گذشته رخ داده است مثل تعويق در پرداخت هاي گذشته يا هزينه هاي سربار تحميل شده توسط مشتري بحث نكنيم بلكه درباره آنچه مايليم در آينده صورت گيرد صحبت كنيم. مسئله مورد مذاكره را با توجه به آثار و نتايجي كه براي شركت يا موسسه ما دارد تشريح كنيم و بيشتر در مورد خودمان و شركت مطلوب خود صحبت كنيم چرا كه در بسياري از موارد طرفين بيشتر در مورد منافع و مقاصد طرف مقابل سخن مي گويند و كمتر بر روي نتايج مطلوب و مورد نظر خودشان بحث مي كنند. 
امروزه بيش از هر زمان، ملل جهان به هم نزديك شده اند و از لحاظ فرهنگي، اجتماعي و رواني تعامل مورد نياز با ديگران بسيار وسيع تر شده است. در اين شرايط بايستي به اختلاف فرهنگي بين جوامع مختلف بيش از گذشته توجه كنيم و به ديگران به عنوان انسان هايي كه زندگي و دنيا را از دريچه اي متفاوت مي نگرند نگاه كنيم و احترامي عميق براي آنها قائل شويم. بايد اختلاف را درك كنيم تا بتوانيم روابطي پايدار و ماندگار برقرار كرده و از مزاياي اعتماد متقابل و بلند مدت برخوردار شويم. هر چه مي گذرد بازارها جهاني تر، كالاها تخصصي تر و مشتريان آگاه تر مي شوند. 
 جهان امروز روابطي عميق و بلند مدت را با مشتريان اصلي مي طلبد و با توجه به چنين شرايطي مهارت ايجاد روابط بلند مدت اجتناب ناپذير است.
    
    منابع:
    - نشر سازمان مديريت صنعتي1379، فيشر، راجر، ويليام يوري، اصول و فنون مذاكره، ترجمه مسعود حيدري
    - نشر موسسه مطالبات بازرگاني1377، هاريس، چارلز اديسون، فنون مذاكرات تجاري، ترجمه محمد ابراهيم گوهريان
    - نشر دفتر پژوهش هاي فرهنگي1377، ريچارد دال، تئوري و طراحي سازمان، ترجمه پارسائيان و اعرابي
    - نشر دفتر پژوهش هاي فرهنگي1380، كيگان، هراون جي، مديريت بازاريابي جهاني، ترجمه عبدالحميد ابراهيمي
    - نشر صفا1378، ديل كارنگي، ناطقين و روش نفوذ آنها در مردم، ترجمه ضياء عالم زاده
    - نشر خرم1377، رحماني، جعفر باقي نصرآبادي، مديريت كارآمد.

پیش به سوی جهانی شدن...

پنج قاره تحت چتر پوششی

سیم کارتهای بین المللی وست ویژن

خدا را شاکریم که تمامی تلاشهای شرکت در جهت جهانی کردن کار خود بثمر رسید . شاید در زمان از پیش تعیین شده نتوانستیم به آنچه که اعلام کرده بودیم برسیم ، ولی اگر دیر شد با کوله باری از دانش و تجربه  ، راهی جدید را گشودیم .

بازاریابان محترم وست ویژن . مدیریت شرکت همیشه در تلاش بوده تا بتواند روش و کالایی کاملا متفاوت را ارائه کند . برای اولین بار کارت تسهیلات را طراحی نمودیم و باعث شد سرلوحه تمامی شرکتهای ایرانی و خارجی شود و به جرات میتوان گفت  کمتر شرکتی در ایران در عرصه بازاریابی شبکه ای ظاهر شد و یکی از محصولات خود را ارائه کارت تسهیلات انتخاب نکرد .

ایده ارائه صنایع دستی در وسعت وسیع برای اولین بار توسط شرکت وست ویژن به صورت فروش شبکه ای مطرح شد و بیش از 2 سال و اندی از این ایده دفاع می کند و شرکتهای جدیدی از همین ایده و تجربه استفاده کرده و سعی دارند با الگو گرفتن از طرح شرکت وست ویژن ، صنایع دستی را کالای استراتژیک خود معرفی کنند که اگر بتوانند اهداف خود را در راستای کمک به صنایع دستی و معرفی حرفه بازاریابی شبکه ای هماهنگ کنند جای بسی خرسندی است .

از ساعت 8 صبح روز سه شنبه صبح ، بنا بر هماهنگی های بوجود آمده با مسوولین اپراتورها در جهت نصب نرم افزار وب سرویس و دریافت کننده اطلاعات مربوط به لاگ تماسهای تلفنی ، بار اطلاعاتی سرور های شرکت بالا رفت که طی 24 ساعت گذشته موجب شد تا بازاریابان محترم در فروش محصولات به مشکل برخورد کنند . ضمن اعلام اینکه این فشار بر روی سرور تا جهارشنبه آینده ادامه خواهد داشت ، از تمامی مدیران بازاریاب درخواست میشود نسبت به اطلاع رسانی و همچنین هماهنگی با شرکت اقدامات لازم را به عمل آورند . شایان ذکر است در ابتدای سال 85 ، بخش سیاست گذاری تجاری وست ویژن با نصب نرم افزار جدید خود گامی مهم و حرفه ای در بهتر سازی سایت برداشت و امسال نیز انشاء الله با نصب نسل جدیدی از نرم افزار ضمن بالا بردن سرعت سایت ، امکانات جدیدی نیز اضافه خواهد شد . امیدواریم که نصب این نرم افزار ها بدون مشکل تا چهارشنبه هفته آینده پایان یابد .

خبری خوش و نویدبخش برای تمامی اعضا و بازاریابان عزیز وست ویژن

چندی پیش اعلام شد ، سیم کارتهای بین المللی وست ویژن با سرمایه گذاری مشترک شرکت وست ویژن و جندین اپراتور تلفن همراه اروپایی میرفت تا به بازار داخلی و خارجی معرفی شود . سختی های بسیاری بدلیل بزرگ بودن پروژه متحمل شدیم . متاسفانه در پروژه قبلی کشور عزیزمان ایران جزو پوشش تلفن همراه قرار نداشت . مدتی قبل با پیگیری مستقیم مدیریت شرکت ،  پروژه  به وضعیت جدیدی با حضور 2 اپراتور جدید تلفن همراه از کشور استونی در اروپا انتقال پیدا کرد . با کمک آن دو شرکت استونیایی توانستیم علاوه بر ایران 20 کشور دیگر را نیز تحت پوشش قرار دهیم . همچنین تغییراتی مانند  اضافه کردن یک منوی داخلی در سیم کارت  برای ارتباط با مرکز کنترل و رسیدگی به سوالات مصرف کنندگان در دو مرکز با دو زبان مختلف فارسی و انگلیسی  و چندین قابلیت دیگر میباشد . همچنین قیمت بسیاری از ارتباطات بین المللی کشورها در سیستم جدید با بهره گیری از بک بن اروپای شرقی و انگلیس کاهش داده شد . در حال حاضر کارشناسان در حال برنامه نویسی بر روی سیم کارتها در جهت اضافه نمودن قابلیتهای جدید و همچنین تحت پوشش قراردادن تلفن سیار ایران و 20 کشور جدید در زمره کشورهای تحت پوشش سیم کارتهای بین المللی وست ویژن میباشند . دربرخی از کشورها برای دریافت پیامهای کوتاه توسط سیم کارتهای وست ویژن میبایستی از کاربران هزینه ای دریافت میشد . با اقداماتی که انجام شده  میرود تا دریافت پیامهای کوتاه اس.ام.اس برای تمامی کشورها رایگان اعلام شود . 

خبر دیگر آنکه آرم شرکت وست ویژن در مرحله ثبت بصورت لوگو و ثبت شده در اروپا در جهت قرار دادن اطلاعاتی در داخل سیم کارت  میباشد . این بدین معنی خواهد بود که پس از روشن شدن تلفنهای همراهی که سیم کارت وست ویژن در آن قرار میگیرد ، آرم وست ویژن نمایش داده خواهد شد . تمامی این تلاشها در جهت جهانی کردن واقعی وست ویژن و اثبات جایگاه وست ویژن چه در داخل ایران و جه در خارج از ایران میباشد . آنچه را که تا دیروز بر زبانها  در جهت ورود ارز جاری بود ، امروز میرود تا به مرحله جدیدی وارد شود . شاید کسی هیچ وقت تصور آن را نمیکرد که یک شرکت ایرانی رویای فروش محصولات خود را بصورت بازاریابی شبکه ای ، نهایت بیش از 4 یا 5 کشور آنهم آسیایی در سر بپروراند . ولی اینک با افتخار تمام اعلام میکنیم که بازاری به گستره 5 قاره نه در حرف بلکه در عمل فراهم شده است . از کشورهای آسیای دوری همچون ژاپن گرفته تا جزایر دوردستی در دریای کارائیب (پاناما ) و کشوری آفریقایی همچون تونس و نیجریه  در زیر چتر سیم کارتهای بین المللی وست ویژن قرار خواهند گرفت و بسیاری تجارت خود را با روشن کردن تلفن همراه خود و ظهور نام وست ویژن آغاز خواهند کرد ، چرا که برای موفقیت نیاز به ارتباطات امری غیر قابل گریز است و آماده میشویم تا ادعای بزرگ خود را مبنی بر فروش کالاهای شرکت و ورود ارز را به اثبات برسانیم .

همچنین که فروش  تلفنهای ثابت در کشورهای دیگر در زمره محصولات شرکت قرار گرفت و اولین گام از اهداف مخابراتی شرکت نتیجه داد ، انشاء الله تا کمتر از دو ماه آینده تمامی مراحل ثبت آرم ، نام شرکت و برند آن و همچنین برنامه نویسی و تست نهایی سیم کارتها به پایان خواهد رسید ( منوط به اتمام مراحل ثبت و دریافت مالکیت میباشد که انشاء الله با پیگیری مستقیم وکلای خارجی شرکت ومدیریت مشکلی پیش نیامده و طبق زمان اعلام شده از سوی آن مراکز به پایان برسد ) . درحال حاضر سیم کارتهایی که به صورت آزمایشی مورد استفاده قرار گرفته اند ، حکایت از موفقیت پروژه را به همراه داشته است . انشاء الله همایشی بزرگ را برای معرفی این محصول منحصر به فرد را تحت  پلان اینترنشنال شرکت دراواخر  خرداد ماه  برگذار خواهیم کرد .

بعد از عملی کردن و اتمام این پروژه نوبت به ارائه دانشگاه بین المللی وست ویژن خواهد بود که در حال حاضر در حال دریافت اجازه فعالیت و طی نمودن مراحل تایید صلاحیت مدیران میباشد .

لیست کشورهایی که تحت پوشش سیم کارتهای بین المللی وست ویژن قرار خواهند گرفت در ذیل آمده است .

از بازاریابان در صورت اثبات صلاحیت آنها در قابلیت فروش و ظهور در عرصه بین المللی دعوت به عمل می آید . اطلاعات تکمیلی بزودی اعلام میشود .

بازدیدکنندگان وهمراهان گرامی با سلام :                                                                           احتراما به استحضار میرساند ٬ بنا به دلایل منطقی٬ امکان دارد آپ شدن این پایگاه چند روزی به تعویق بیفتد .                                                                                  باتشکر وامتنان مدیر وبلاگ-وحید.م

۱-قيام عليه نتيجه ٬ ۲-هيچ فرقی نکرده ٬ ۳-نقطه ضعف ياقوت ٬ ۴-عروسک

تحویل لحظه ای کالا ، انقلابی در نتورک ایران

تاپ لیدرز در حاشیه !!!

مدتهاست که گروه تاپ لیدرز فعالیتی در زمینه وبلاگ نویسی انجام نمی دهد و شاید بتوان گفت که در حاشیه قرار گرفته است . در حقیقت قصد نداشتیم که مطلبی در دفاع از خود بنویسیم و یا اینکه پاسخی به گلایه های خوانندگان خود بدهیم ؛ اما مناسب دیدیم تا دلیل سکوت خود و بروز نشدن وبلاگ را بگوییم تا مورد بی مهری دوستان قرار نگیریم . همانطور که از سوابق این وبلاگ پیداست ، آخرین مطالب و اخبار شرکت وست ویژن و همچنین تحلیلها و بررسیها در مورد اخبار و جریانهایی که رخ می داد ،توسط  گروه تاپ لیدرز به اعضاء منتقل میشد و این گروه همیشه در امر اطلاع رسانی  پیشتاز بوده و  سعی بر آن داشته تا اطلاعات کامل و پرباری را در اختیار خوانندگان خود و اعضای وست ویژن قرار دهد. با توجه به نوع فعالیت و عملکرد این وبلاگ و به دلیل اینکه اطلاع رسانی از طریق این گروه باعث می شد که فعالیت دیگر وبلاگهای وست ویژن تحت الشعاع قرار بگیرد و تنها از طریق کپی برداری اخبارها و تحلیلها به دیگران انتقال یابد ، جناب دکتر بابایی مدیریت محترم شرکت خواستند تا تاپ لیدرز فعالیت خود را کمرنگ کرده و به آهستگی به حاشیه برود . ما هم اطاعت امر کردیم و راه همواری را که فراهم شده بود تا دیگر وبلاگها فعالیت خود را افزایش دهند و وارد گود شوند ، به آنان واگذار کردیم . این تنها و مهمترین علت به حاشیه رفتن گروه تاپ لیدرز است.

البته گروه ما سعی دارد تا اجازه فعالیت را در این زمینه از جناب دکتر بابایی بگیرد و خواستار آنست که ایشان اجازه مصاحبه تلفنی را به گروه ما بدهند و همچنین سعی ما بر آن است تا در زمینه اطلاع رسانی و در اختیار گذاشتن مطالب آموزشی و تحلیل اخبار برای اعضای وست ویژن فعالیت خود را از سر بگیریم  البته کاملا در حاشیه و در کنار دیگر دوستان وبلاگ نویس . این مطالب را عنوان کردیم تا دلیل عدم فعالیت خود را اعلام کنیم و نیز کمتر مورد بی مهری دوستان قرار بگیریم . با آرزوی موفقیت برای همه شما عزیزان ،منتظر نظرات شما هستیم

گروه وست ویژن تاپ لیدرز-لینک منبع: http://vvtopleaders.mihanblog.com/Post-82.aspx

نظارت بر پيشرفت
ارزيابي دقيق و مكرر از پيشرفت برنامه تغيير براي حصول اطمينان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهيه يك سري اعداد و ارقام در فواصل زماني منظم كافي نيست. لازم است كه عوامل نامحسوس تر را نيز مورد توجه قرار دهيد و سپس هر دو را با موفقيت هاي مورد انتظار مقايسه كنيد.
    84- فقط مقياس هايي كه به وضوح نشانگر نتايج و ميزان پيشرفت هستند را بررسي و تهيه كنيد.
    85- اگر عملكرد افراد مناسب نيست، ابتدا نحوه هدف گذاري و اندازه گيري آن را مورد بررسي قرار دهيد.
    86- چند مقياس مهم و اصلي براي قضاوت در مورد ميزان موفقيت پيدا كنيد. 
   
بازنگري پيش فرض ها
برنامه هاي تغيير غير قابل تغيير نيستند. اگر اين برنامه ها تغيير پيدا نكنند اين احتمال وجود دارد كه افراد در بلند مدت به تدريج شور و اشتياق خود را از دست بدهند و از طرفي سنخيت برنامه با نيازهاي روز از بين برود. خط مشي هاي بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگري قرار دهيد. رعايت اين مساله به اندازه برنامه ريزي اوليه براي موفقيت برنامه تغيير ضرورت دارد.
    87- ارتباط پروژه با محيط متغير پيرامون آن را به طور مستمر بررسي كنيد.
    88- پروژه هاي در حال شكست را كنار نگذاريد. به جاي اين كار مجدداً آنها را بررسي، تقويت، و با شرايط جاري منطبق كنيد.
    89- بار تغييرات را بيش از حد سنگين نكنيد.
    اين كار ممكن است تاثير انفرادي هر يك از پروژه ها را از بين ببرد.
    90- هرگز تصور نكنيد از فكر افراد خبر داريد. هميشه در اين مورد از آنها سئوال كنيد.
    91- براي تداوم بخشيدن به روند تغيير، اهداف چالش برانگيز تعيين كنيد.
    92- حتماً تمام افراد را در جريان تجديد نظرهاي به عمل آمده در اهداف قرار دهيد.
    93- از وجود افرادي كه در موفقيت برنامه هاي تغيير نقش كليدي داشته اند، نهايت استفاده را ببريد. 
    
 حفظ انگيزه حركت
برنامه هاي تغيير، جريان هاي غير قابل انقطاع نيستند. ممكن است اين برنامه ها مسير خود را تغيير دهند، از حركت باز ايستند و دوباره شروع شوند. چنانچه برنامه تغيير هم از نظر خود برنامه و هم از نظر مجريان آن به صورت ادواري تكرار و به روز نشود، نهايتاً سازمان، انگيزه خود را جهت ايجاد تغيير از دست خواهد داد.
    94- به نظريات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پيشنهادي آنها را يادداشت و نگهداري كنيد.
    95- براي ارتقاي عملكرد و توسعه
    توانايي هاي خود از راهنماي خودآموز استفاده كنيد.
    96- براي همه افراد و از جمله براي خودتان، اهداف آموزشي تعيين كنيد.
    97- هر برنامه تغيير بايد به طور مستمر باعث افزايش سود دهي شود.
    
اعمال تغييرات بيشتر
ايجاد تغييرات مستلزم تلاش و كوشش بسيار است. اگر قرار باشد كه تغييرات نيمه كاره رها شوند يا شرايط به وضعيت اول برگردد و يا از آنها به عنوان مبنايي براي ايجاد تغييرات بيشتر استفاده نشود، در واقع اين تلاش و كوشش بي حاصل بوده است.
    مديران موفق علاوه بر زمان حال، براي آينده نيز برنامه ريزي و تغيير را به بخش مهمي از فرهنگ سازماني خود تبديل مي كنند.
    98- هنگام ارزيابي عملكرد گروه، از استانداردهاي دقيق و دشوار استفاده كنيد.
    99- فقط افرادي را كه نسبت به ايجاد تغيير در خود احساس تعهد مي كنند ارتقا دهيد.
    100- برنامه ريزي، اجرا، بازنگري، به روز سازي، و اعمال تغييرات بيشتر براي كسب موفقيت ضرورت دارند. 
   
سخن آخر :
برنامه تغيير را طوري انسجام دهيد كه هر مرحله از آن بر مبناي مراحل قبلي انجام شود. براي كمك به زنده نگه داشتن تغيير، به تعديل فرايندهاي سازماني ادامه دهيد. هر سيستمي پس از مدتي كارايي مطلوب خود را از دست مي دهد. براي جلوگيري از ركورد و ايستايي، نقش افراد شاغل در يك بخش را با يكديگر عوض كنيد. همواره به جلو پيش برويد و هر پروژه تغيير را بر مبناي پروژه قبلي انجام دهيد. به اين ترتيب افراد و كل سازمان از دستاوردهاي حاصل از تغيير منتفع خواهند شد. 
   
منبع:  مديريت تغيير- رابرت هلر 

    واگذاري مسئوليت 
 برنامه هاي تغيير ماهيتاً نيازمند رهبري هستند. درعين حال، اين برنامه ها بايد پيرواني با انگيزه، متعهد و پرتحرك نيز داشته باشند. «عوامل تغيير» كه در موقعيت هاي كليدي قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پيرو، نقش بسيار مهمي را در فرايند تغيير ايفا مي كنند.
    69- قبل از آغاز برنامه تغيير، عوامل تغيير را در موقعيت هاي كليدي قرار دهيد.
    70- افرادي كه براي رهبري تغيير انتخاب مي كنيد بايد از برنامه تغيير حمايت همه جانبه به عمل آورند.
    71- با پنهان كاري مبارزه كنيد. جز در موارد ضروري از مخفي كردن اطلاعات خودداري كنيد.
   
    ايجاد تعهد
 برخورداري از حمايت افراد براي موفقيت پروژه هاي تغيير امري ضروري است. از مهارت هاي رهبري براي ايجاد و افزايش تعهد در آنها استفاده كنيد. با نشان دادن رفتار متعهدانه، الگوي ديگران شويد. از طريق تشكيل جلسات مستمر و ايجاد سيستم هاي ارتقاي انگيزه و مشاركت، افراد را به حمايت از پروژه تغيير ترغيب كنيد.
    72- به افراد يادآوري كنيد كه تغيير براي همه است، نه فقط براي عده اي خاص.
    73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه تغيير، الگوي ديگران شويد.
    74- از جلسات منظم براي برجسته سازي موفقيت ها و پيشرفت هاي حاصله استفاده كنيد.
   
    تغيير فرهنگ 
فرهنگ يك سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شكل مي گيرد و سپس به نوبه خود برنحوه رفتار آنها تاثير مي گذارد. هدايت فرهنگ سازمان خود را به شيوه هاي مختلف در دست بگيريد تا بتوانيد از آن براي حمايت از برنامه هاي تغيير استفاده كنيد.
    75- دكوراسيون محل كار افراد را تغيير بدهيد تا روحيه آنها عوض شود.
    76- ولخرجي به هنگام جشن گرفتن و بزرگ داشتن موفقيت هاي مهم اشكال ندارد.
    77- اگر جشني ترتيب داده شد، حتما در آن شركت كنيد.
    78- اجازه دهيد گروه ها در مورد نحوه تقسيم پاداش هاي مالي تصميم بگيرند. 

    كنترل مقاومت 
بزرگ ترين چالشي كه پيش روي مديران قرار دارد غلبه بر موانع (به ويژه موانع احساسي) موجود بر سر راه پذيرش تغييرات است. هر چند كه با برنامه ريزي دقيق مي توان بسياري از مشكلات را پيش بيني كرد، اما با وجود اين لازم است كه به تعبير و تفسير اشكال مختلف مقاومت بپردازيد و آنها را كنترل كنيد.
    79- سعي كنيد اين احساس را در افراد به وجود آوريد كه گمان كنند نقش آنها از لحاظ استراتژيك بسيار مهم است.
    80- اگر در طول چرخه تغيير روحيه افراد ضعيف بود با آنها نرم و ملايم رفتار كنيد.
    81- مقاومت را هر قدر هم كه دور از ذهن به نظر برسد، جدي بگيريد و به نحوي اثر بخش آن را كنترل كنيد.
    82- يك صندوق پيشنهادهاي اختصاصي براي پروژه تغيير در نظر بگيريد.
    83- افراد را متقاعد كنيد كه تغيير همواره به معني فرصت است. 

پيش بيني اثرات تغيير
پس از تهيه برنامه تغيير اوليه به دقت در مورد پيامدهاي آن فكر كنيد. مزيت هاي حاصل از اين برنامه بايد به مراتب بيشتر از مضرات آن باشند. كليه پيش نيازها و شرايط لازم براي اجراي برنامه را ارزيابي و يك برنامه احتياطي، به عنوان پشتيبان تهيه كنيد.
    50- از پروژه هاي تغيير، انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشيد.
    51- در آغاز يك برنامه تغيير به افراد وعده قدرداني و پاداش هاي فردي و گروهي بدهيد.
    52- هرگز حمايت افراد از برنامه عمل خود را قطعي و مسلم فرض نكنيد.
    53- هرگز براي متقاعد كردن افراد نسبت به تغيير، به آنها رشوه ندهيد.
    54- روحيه افراد را به دقت زير نظر داشته باشيد و با پديدار شدن نشانه هاي تضعيف روحيه فوراً اقدام كنيد.
    55- با مساله بيكار شدن تعدادي از كاركنان در اثر ايجاد تغييرات برخورد احساسي نكنيد.   پيش بيني مقاومت در برابر تغييرتغيير معمولاً با قدري مقاومت همراه است. با وجود اين، شما مي توانيد از طريق پيش بيني مقاومت و درك خويشتن داري افراد از بروز تغيير، پيش دستي كنيد و از مقاومت تا حد زيادي به نفع خود بهره برداري كنيد. در برنامه هاي خود جايي براي اعتراضات افراد در نظر بگيريد و براي پاسخ گويي به آنها شواهد و مدارك كافي جمع آوري كنيد.
    56- اگر هيچ مقاومتي در برابر تغيير مشاهده نكرديد، كاملاً مراقب باشيد ممكن است مقاومت افراد به صورت پنهاني باشد.
    57- براي مقابله با منتقدان و افراد محافظه كار تعدادي دوست و هم پيمان براي خود پيدا كنيد.
    58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالي كه ممكن است در پي تغييرات حاصل شوند، بي پرده صحبت كنيد. 
    
 آزمايش و كنترل برنامه ها 
بدون آزمايش و كنترل دقيق و مكرر، ميزان ريسك برنامه ها بسيار بالا و تقريباً در تمامي موارد، نتايج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح هاي آزمايشي خوب به همراه يك نظارت روشمند مي تواند موجب تقويت و بهتر شدن برنامه ريزي كلي شما شود.
    59- با اجراي آزمايشي برنامه هاي خود در بسترهاي مختلف، آنها را امتحان كنيد.
    60- هنگام بازنگري نتايج طرح آزمايشي، عوامل متغير را مدنظر داشته باشيد.
    61- كاستي هاي موجود در عملكرد را تجزيه و تحليل و علل آنها را مشخص كنيد.
    62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفيدشان تشكر كنيد. 
    
 اطلاع رساني در مورد تغيير
براي يك شروع خوب، اطلاع رساني بسيار حائز اهميت است. اما در عين حال نمي توانيد در اين كار زياده روي كنيد. خواه افراد در برنامه ريزي مشاركت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا مي توانيد با استفاده از يك سري روش هاي برقراري ارتباط آنها را هر چه سريع تر به هم نزديك كنيد.
    63- به خاطر داشته باشيد كه صداقت بهترين سياست نيست، بلكه تنها سياست است.
    64- براي تقويت پيام تغيير، بيانيه هاي مربوط به دورنماي كاري را به طور خلاصه به نمايش بگذاريد.
    65- در هر برنامه تغيير حتماً آموزش هاي لازم براي مهره هاي اصلي برنامه را تدارك ببينيد.
    66- تا آنجا كه ممكن است با كليه افراد به صورت انفرادي در مورد برنامه هاي تغيير صحبت كنيد.
    67- هنگامي كه در مورد مزاياي تغيير قولي به افراد مي دهيد نسبت به اجراي آن اميدوار و در عين حال، كاملاً واقع بين باشيد.
    68- اشكال، از خود خبر است! گوينده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عكس العمل ناخوشايند در مقابل شنيدن خبر بد سرزنش نكنيد.

شيوه هاي مشاركت دادن افراد
    افرادي كه تحت تاثير تغييرات قرار مي گيرند از نظر نوع نگرش و نيازها با يكديگر تفاوت دارند. برنامه هاي اثر بخش تغيير بايد به اندازه كافي انعطاف پذير باشند تا بتوانند با اين تفاوت ها هماهنگي پيدا كنند. براي انتخاب افرادي كه بايد در ايجاد تغييرات مشاركت داشته باشند و در مورد نحوه مشاركت آنها به دقت برنامه ريزي كنيد.
    32- هنگام برنامه ريزي براي ايجاد تغيير، سياست هاي خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعيين كنيد.
    33- آموزش را وسيله اي براي مشاركت دادن افراد در پروژه هاي تغيير قرار دهيد.
    34- اگر براي افراد سوء تفاهم پيش آمده از آنها عذرخواهي كنيد و توضيحات لازم را به آنها بدهيد.
    35- همه افراد را در برنامه ريزي حداقل يك پروژه تغيير مشاركت دهيد.
    36- به كليه گروه ها، آن قدر استقلال بدهيد تا بتوانند در تعيين اهدافشان، رأساً اقدام كنند.
    37- مشاوران را به ارايه توضيحات روشن و برنامه زماني كوتاه و مختصر ملزم كنيد.
    38- اگر در مورد تغيير قولي مي دهيد حتماً به آن عمل كنيد.
    39- مربيان ورزشي موفق را سرمشق خود قرار دهيد و مانند آنها افراد را به پيشروي تشويق كنيد.
    
انتخاب مقايس زماني
    مقياس زماني مورد نياز براي انواع مختلف تغيير بسيار متفاوت است. مديران به عنوان عوامل تغيير ناچارند هدف هاي بلند مدت را مدنظر قرار دهند. در عين حال (به ويژه به هنگام بحران ها) ساير تغييرات كوچك تري كه فقط چند روز يا چند هفته به طول مي انجامند را برنامه ريزي كنند.
    40- خود را در چارچوب سال هاي مالي محصور نكنيد. اين مرزها كاملاً قراردادي هستند.
    41- تصميم بگيريد كه هر هفته يك ايده تازه معرفي كنيد.
    42- افراد را تشويق كنيد كه براي تغيرات آني، ايده تازه بدهند.
    43- برنامه ريزي شما براي ايجاد تغيير بايد مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذيرند. 
   
تهيه برنامه عمل 
بر اساس اطلاعات جمع آوري شده يك برنامه اجرايي دقيق تهيه كنيد. اين برنامه بايد روشن، مختصر و با استفاده از شيوه هاي تصويري، طراحي و برنامه ريزي شود. نظريات افرادي كه از برنامه مذكور تاثير مي پذيرند را مدنظر قرار دهيد و آن را به طور منظم بازنگري كنيد.
    44- به نظريات افراد به طور كامل توجه كنيد.
    45- همراه با تغييرات شرايط، برنامه را (حتي به صورت بنيادي) تعديل كنيد.
    46- حتماً برنامه عمل خود را به شيوه هاي صحيح معرفي و ارايه كنيد.
    47- حتماً مهارت هاي لازم جهت استفاده از تكنيك هاي برنامه ريزي را كسب كنيد.
    48- حداقل هفته اي يك بار برگ كنترل خود را مرور و آن را به روز كنيد.
    49- همواره برنامه هاي زماني را با افرادي كه در كار مشاركت دارند چك كنيد تا از عملي بودن آنها مطمئن شويد.

شناخت علل تغيير
    براي كنار آمدن با سرعت روز افزون تغييرات، در درجه اول بايد علل زيربنايي آنها شناسايي شوند.
    برخي تغييرات مشخص در ساختار داخلي سازمان ها و بازارهاي خارج از آنها زاييده تغييرات گسترده در جامعه، اقتصاد يا تكنولوژي هستند.
    5- در برابر شرايط عدم اطمينان، واكنش مثبت نشان دهيد و از تغيير اجتناب كنيد.
    6- كنجكاوي را در خود پرورش دهيد. تصور كنيد كه هميشه بايد مطلع ترين فرد باشيد.
    7- از تكنولوژي اطلاعات جديد نهراسيد و با تسلط بر آن سعي كنيد بهره برداري لازم را به عمل آوريد.
    8- به خاطر داشته باشيد كه تكنولوژي به سرعت و روز به روز در حال تغيير است. 
    
شناسايي منابع تغيير
تغيير ممكن است از جهات مختلف نشأت بگيرد. از جانب مافوق يا زيردستان درون سازمان، از خارج سازمان و يا در اثر ابتكار فردي.
    سعي كنيد از كليه منابع احتمالي تغيير آگاه شويد و از هر كجا كه نشأت گرفته است، پذيراي آن باشيد.
    9- صرف نظر از منبع تغيير، از كليه نوآوري ها در جهت ايجاد آن استقبال كنيد.
    10- در برابر تغييرات خارج از سازمان، همواره واكنش مثبت نشان دهيد.
    11- زيردستان را به ارايه ايده هاي جديد در جهت ايجاد تغيير تشويق كنيد. 
    
 طبقه بندي انواع تغيير
به طور كلي مي توان تغييرات را به دو دسته تدريجي و بنيادي تقسيم كرد. هر يك از اين دو نوع تغيير به انواع مختلف و تركيبات گوناگون تقسيم مي شوند. شناخت نوع تغييري كه با آن سروكار داريد به شما كمك مي كند كه راحت تر و به شيوه اثر بخش تر به آن دست پيدا كنيد. علاوه بر اين، با شناخت نوع تغيير بهتر مي توانيد واكنش ديگران نسبت به تغيير مورد نظر را تعبير و تفسير كنيد.
    12- اثرات تركيبي ناشي از انواع مختلف تغيير را مدنظر قرار دهيد.
    13- هنگام تجزيه و تحليل تغيير به بسترهاي كوتاه مدت و بلند مدت توجه كنيد.
    14- از بحران ها، تجربه كسب كنيد و مطالب مفيدي بياموزيد تا بتوانيد از بروز مجدد آنها جلوگيري كنيد.
    15- هدف خود را بركسب برابري يا پيشي گرفتن از بهترين الگويي كه مي شناسيد متمركز كنيد. 
    16- براي برنده شدن سعي كنيد با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشيد. 
    
تمركز بر اهداف
    اگر مديران هدف خود را ندانند، نمي توانند براي رسيدن به آن تغيير كنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر كجا هستند، نمي توانند مسير درست را آغاز كنند. اين نقاط ابتدايي و انتهايي را به عنوان اولين قدم در شناسايي موارد نيازمند تغيير معين كنيد.
    17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شيوه اي واقع بينانه مورد ارزيابي قرار دهيد.
    18- براي بيان دورنماي كاري خود از يك يا دو جمله كوتاه استفاده كنيد.
    19- هميشه سعي كنيد فرهنگ سازماني را از طريق افراد تغيير دهيد و نه بر عكس.

صدنکته در مدیریت تغییر

امروزه تغيير مهم ترين عامل موثر در مديريت كسب و كار موفق محسوب مي شود. سازمان ها و افراد شاغل در آنها بايدنگرش مثبتي نسبت به مساله تغيير داشته باشند تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. عدم توجه به يك روند در حال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. اين مقاله به مديران مي آموزد كه براي بقاي خود چگونه همواره يك گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغييرات را تعيين كنند، و رهبري يك پروژه تغيير را بر عهده بگيرند.
اين مقاله در قالب100 نكته كليدي طراحي شده و به مديران توصيه مي شود علاوه بر مطالعه دقيق به آن عمل كنند...

ضرورت تغيير 
تغيير، كليه جنبه هاي زندگي را تحت تاثير قرار مي دهد. اتخاذ يك رويكردآينده نگر تنها راهي است كه به كمك آن مي توانيد آينده را، چه به عنوان يك فرد و چه به عنوان يك سازمان، در دست بگيريد. بنابراين، پذيراي تغيير باشيد و ياد بگيريد كه عناصر مثبت آن را توسعه دهيد.
    1- كليه تغييراتي را كه مدنظر داريد يادداشت و براي ايجاد آنها برنامه ريزي كنيد.
    2- اگر احساس مي كنيد كه در برابر تغيير مقاوم هستيد، در جستجوي علت آن باشيد.
    3- در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيد و با آنها هم پيمان باشيد.
    4- قبل از تبعيت از خط مشي ديگران كمي فكر كنيد

آدم توي آرايشگاه آقاي طاهري حوصله‌اش سر مي‌رفت. بايد دو ساعتي مي‌نشستي تا نوبتت مي‌رسيد. آقاي طاهري بچه‌ها را زود راه مي‌انداخت ولي براي مشتريهاي رودرواسي‌دار بيشتر طول مي‌داد. يك دفعه شنيدم مي‌گفت هر قدر آدم پشت كله مشتري بيشتر صداي قيچي رو در بياره، مشتري راحت‌تر دستش توي جيبش ميره. موقع پول دادن، مشتري كه مي‌گفت چقدر ميشه، آقاي طاهري هيچوقت نمي‌گفت چقدر. هميشه مي‌گفت قابلي نداره. بعد مشتري اسكناس را تا مي‌كرد مي‌پيچاندش لاي انگشتهاش. آقاي طاهري هم همان‌طور باز نكرده مي‌گرفت. مثل اينكه تقلب به هم رد مي‌كردند. بعد كت مشتري را مي‌گرفت پشتش را ماهوت پاك‌كن مي‌كشيد، گاهي پرده را هم برايش كنار مي‌زد. اين مال بزرگترها بود. از بچه‌ها هر قدر مي‌رسيد، سه زار و پنج زار، و از بچه سرهنگها هش زار و يك تومن مي‌گرفت. ما را از بچگی مي‌بردند سلماني آقاي طاهري. آقاي طاهري يك تخته مي‌گذاشت وسط دو تا دسته صندلي كه قد آدم تراز آينه بشود. ماشين موهاي آدم را مي‌كند گريه آدم را درمي‌آورد. آقاي طاهري مرتب مي‌گفت: بچه، اينقد كله‌اتو مثل گربه گچي نجنبون...

ما می توانیم این بازار سرد را به تکان درآوریم

آیا صدفي هم از بين خواهد رفت ؟

word of mouth

بازاريابی 'افواهی' (شفاهی)، که اخيرا تب آن آمريکا و کانادا را در برگرفته و محبوبيت زيادی ميان بازار يابان پيدا کرده، از  27 مارس در بريتانيا نيز مورد استفاده قرار گرفته است.

در اين روش قديمی بازاريابی، که در قالبی تازه ارائه شده، توليدکنندگان، محصولات جديد خود را برای افراد مختلف می فرستند و از آنها می خواهند تا نظرشان را در مورد اين کالاها با دوستان و خويشاوندان و حتی غربيه ها در ميان بگذارند. اين روزها بازاريابی در همه جنبه های زندگی رسوخ کرده و هجوم انواع تبليغات، به ويژه در کشورهای صنعتی، باعث کسالت روح و روان شمار زيادی از مردم شده و آنها را نسبت به ترفندهای سنتی بازاريابی بدبين کرده است.اما ظاهرا آنچه ما هنوز به آن اعتماد داريم تبليغ از طريق توصيه شخصی است. نظر مثبت مصرف کننده همواره مورد توجه شرکت های تبليغاتی بوده و در حالی که آگهی های تجاری سنتی در پايين ترين مرتبه ترفندهای موفق تبليغاتی قرار گرفته اند بازاريابی "شفاهی" در صدر اين جدول بوده است.

يک گفتگوی ساده با دوستان و آشنايان می تواند فرصتی باشد برای فروش کالا

شرکت هايی که روش بازاريابی "شفاهی" را ترويج می کنند اصرار دارند که اين روش صادقانه خواهد بود چون داوطلبين، که پولی در ازای اين کار نمی گيرند و "نماينده" و "منتقل کننده" خوانده می شوند، بايد قبل از تبليغ کالا مخاطب خود را در جريان اين که با يک برنامه بازاريابی همکاری دارند، بگذارند.آنها همچنين می گويند که به "نمايندگان" دستورالعمل داده نمی شود و از آنها خواسته نمی شود که فقط نظرات مثبت در مورد يک کالا را منتقل کنند؛ داوطلبين به جای دريافت پول نمونه کالا دريافت می کنند و همچنين از اين مزيت برخوردارند که از جمله اولين کسانی هستند که کالا را مورد استفاده قرار داده اند.

"انجمن بازاريابی شفاهی" می گويد موفقيت اين روش از بازاريابی در آمريکا به اندازه ای بوده که 43 درصد از پانصد شرکت موفق اين کشور در سال جاری ميلادی از آن استفاده خواهند کرد. برخی کارشناسان صنايع معتقدند که اين روش قدرتمندترين بازاريابی خواهد بود.با اين که بازاريابی "شفاهی" رسما در بريتانيا راه اندازی نشده تاکنون 260 نفر به همکاری با اين دست از شرکت های بازارياب ابراز تمايل کرده اند.

ديو بالتر، موسس بيزايجنت می گويد:"در پنجاه سال گذشته به مصرف کنندگان گفته شده که کالايی بهتر، ارازنتر، سريعتر، تميزتر از کالاهای قبلی بوده و آنها از خريدن آن خيلی راضی خواهند بود. اما مصرف کنندگان ديگر اين حرف ها را باور نمی کنند و می خواهند خودشان به اين نتيجه برسند. استفاده از بازاريابی افواهی به مصرف کننده اجازه می دهد مستقيما در نحوه عرضه کالاها دخالت داشته باشند و با توليدکنندگان در ارتباط مستقيم باشند."

اما اين روش از برخی جهات زير سوال رفته است؛ مثلا برخی می گويند ميان توصيه شخصی در مورد کالايی که خريده شده و کالايی که مجانی گرفته ايم مرز نامحسوسی وجود دارد و وقتی از اين مرز عبور کرديم ديگر توصيه ما واقعی نيست.برخی هم معتقدند که شرکت در اين بازاريابی و ابراز نظر در مورد يک کالای جديد غيراخلاقی است و باعث نامطلوب کردن زمانی می شود که با دوستان و خويشاوندان سپری می کنيم.

تام هيمپ، نويسنده کتاب مشهور "تبليغات مرده است، زنده باد تبليغات"، می گويد نحوه برخورد با اخلاقيات با سن داوطلبين ارتباط دارد: "برای برخی از بزرگسالان بازاريابی شفاهی برابر است با زير پا گذاشتن ارزش ها اما برای جوانان امروزی اين مرزبندی ها مخدوش است. نام تجاری کالا بخشی از زندگی و هويت آنهاست به گونه ای که تا چند نسل قبل از آنها تجربه نشده بود."

با اين حال شرکت هايی که تصور می کنند بازاريابی "افواهی" گنجينه طلای آنهاست نبايد مغرور شوند چون تحقيقات نشان داده در حالی که نظر مثبت به گوش پنج نفر می رسد نظر منفی بردی گسترده تر دارد و به گوش ده نفر می رسد.

به نقل از متن مصرف كننده بهترين بازارياب شفاهي كالا - سايت بي بي سي

مولوی در داستانی حکایت شکارچی ای را بازگو میکند که در پی شکار مرغ هوا به سایه آن تیراندازی میکند:

علاوه بر نتیجه گیری عرفانی مولوی از این داستان نتیجه ای مدیریتی نیز بر آن مرتبط است. پیتر دراکر در اعمال مدیریت بر دو مطلب تاکید میکند: "انجام کار درست" و "انجام درست کارها".

گاهی از اوقات ما "کارها رادرست" انجام میدهیم ولی "کار درست" را انجام نمی دهیم. اگر برای انجام کاری باید به سمت جنوب برویم ولی بجای آن مسیر شمال رادر پیش بگیریم ممکن است در مسیر بسیار خوب رانندگی کنیم و از مناظر زیبای بین راه نیز لذت ببریم اما مطمئنا به مقصد نخواهیم رسید. استفان کاوی در تمثیلی زیبا چنین حالتی را به بالا رفتن از نردبانی که بر دیواری اشتباه نهاده شده است تعبیر میکند. شکارچی داستان مولوی نیز ممکن است تیراندازی قابل باشد و تیر را به درستی بر هدفی که گرفته جای دهد اما از این تبحر و قابلیت بهره ای نمی برد و تنها عمر و امکانات خود را ضایع می کند.وظیفه اصلی مدیران عالی سازمان  تمییز بین مرغ و سایه آن می باشد . مدیرعالی سازمانی که بیشتر وقتش را صرف نظارت بر انجام درست کارها کند درنهایت سازمان را دچار بحران میکند. معمولا مدیرانی که تمایل شدید به کنترل جزئیات دارند دچار این مشکل هستند و در نهایت کنترل خود را بر همه امور سازمان از دست می دهند. با تشکراز:حقپرست

وقتی سیبی دارید که لکه ای روی آن است لکه را با چاقو بردارید .

در ۹۶ درصد موارد این لکه زیاد عمیق نیست . سیب بی لکه بسیار گران است . به خاطر داشته باشید : بسیاری از کارکنان همکلاسان و همکاران شما مثل سیب هستند . شما مجبور هستید نقاط ضعف آنها را با چاقوی فکر خود بردارید و از نقاط قوت آنها برای سود دو سویه استفاده کنید . "باترا"

قابل توجه اعضاء وراهبران شركت وست ويژن ٬بزودي كلوپ وست ويژن شروع بكار ميكند...

امروز مورخ 10/2/86 سومین جلسه رسمی انجمن وبلاگ نویسان وست ویژن در دفتر پشتیبانی شرکت برگزار شد. از مهمترین تصمیماتی که در این جلسه از سوی اعضای انجمن اتخاذ شد می توان به موارد زیر اشاره کرد؛

1- پایان عضویت برخی از اعضای انجمن بنا به دلایلی که در جلسات قبل به آن اشاره شده بود.

با توجه به اینکه عملکرد اعضای این انجمن زیر ذره بین مسئولین ، وبلاگ نویسان و اعضای وست ویژن قرار دارد ، لذا عملکرد ضعیف آنها نام انجمن را زیر سوال خواهد برد و از همه مهمتر حقوق وبلاگ نویسان فعال نیز پایمال خواهد شد. بنابراین انجمن فعلا با پنج عضو به فعالیت خود ادامه خواهد داد؛

-          Se7en Vision Team

-          Vast Goal Team

-          عقابهای وست ویژن

-          تیم وست

-          The Best Of Leaders

2- حذف موقت لینک کلیه وبلاگها، از وبلاگهای عضو انجمن

بنا به تصمیم اتخاذ شده از سوی اعضای انجمن ، فعلا به صورت موقت لینک کلیه وبلاگها از وبلاگهای عضو انجمن حذف خواهد شد. این تصمیم یکی از استراتژی های انجمن در سال جدید است و تا برگزاری اولین جلسه "عمومی" انجمن که با حضور کلیه وبلاگهای فعال وست ویژن برگزار خواهد شد ، ادامه خواهد داشت. در این جلسه معیارهای مورد نظر انجمن جهت تبادل لینک با دیگر وبلاگها اعلام خواهد شد.

3- تقدیر از وبلاگ نویسان ممتاز

از دیگر تصمیمات انجمن در این جلسه ، تقدیر از وبلاگ نویسان فعال و ممتاز وست ویژن بود. بدون شک فعالیت شبانه روزی برخی از وبلاگ نویسان از دید هیچ کس پوشیده نیست و به زودی به نحوی از آنها تقدیر به عمل خواهد آمد.

4- تصویب مفاد اساسنامه انجمن

در این جلسه مفاد اساسنامه انجمن نیز به شرح زیر به تصویب رسید؛

فصل اول – كليات و اهداف

ماده 1: به منظور گسترش فرهنگ وبلاگ نویسی و ارتقاي علم و توسعه كمي و كيفي وبلاگ های شرکت وست ویژن و بهبود بخشيدن به امور آموزشي و تحلیلی در زمينه هاي مربوطه، انجمن وبلاگ نویسان وست ویژن تشكيل مي گردد.(VVB)

ماده 2 : انجمن وبلاگ نویسان در زمينه آموزش های علمي ، عامی ، تحلیلی و تبلیغ بازاریابی شبکه ای سالم فعاليت مي كند و دبیر آن ، نماينده قانوني انجمن مي باشد.

ماده 3 : مركز انجمن در شهر تهران مي باشد و فعلا شعبه دیگری در شهرستان ها ندارد.

ماده 4 : انجمن از تاريخ تصويب اين اساسنامه براي مدت نامحدود تشكيل مي شود و ملزم به رعايت قوانين جمهوري اسلامي ايران مي باشد.

ماده: 5  گردهمايي اعضاي انجمن به صورت عادي يا فوق العاده تشكيل مي شود.

 ماده 6 : دبیر انجمن هر 12 ماه یک بار با رای اعضای انجمن انتخاب خواهد شد.

فصل دوم – وظايف و فعاليتها

ماده 7 : به منظور رسیدن به هدفهاي مذكور در ماده(1) اساسنامه، انجمن اقدامات زير را به عمل خواهد آورد:

1- 7- بررسي و تصويب پيشنهادات اعضای انجمن.

2- 7- ارزيابي و بازنگري طرح ها و برنامه هاي مربوط به امور آموزشی و تحلیلی.

3- 7- تصويب خط مشي انجمن.

4- 7- نقد و بررسی عملکرد وبلاگ نویسان و اعضای انجمن.

5- 7- برگزاری جلسات آموزشی و بالا بردن سطح کیفی و کمی وبلاگها.

6- 7- دعوت از روزنامه نگاران برجسته و استفاده از تجربیات آنان.

7- 7- برگزاری جلسات عمومی و دعوت از وبلاگ نویسان ممتاز.

8- 7- انتخاب عضو جدید.

9- 7- تصویب خاتمه عضویت.

10- 7- تصويب تغييرات در مفاد اساسنامه.

11- 7- انتخاب وبلاگ های برتر ماه و تقدیر از آنان.

12- 7- تصويب انحلال انجمن.

تبصره : جلسات فوق العاده انجمن به منظور تصميم گيري در موارد بندهاي "9- 7" ، "10- 7" و "12- 7 " تشكيل مي شود.

فصل سوم –شرايط عضويت و خاتمه عضویت

ماده 8 : انجمن وبلاگ نویسان ، عملکرد کلیه وبلاگهای مربوط به شرکت وست ویژن را زیر نظر دارد و در صورتی که وبلاگ نویسان عملکرد قابل قبولی داشته باشند ، انجمن جهت همکاری از آنها دعوت به عمل خواهد آورد.

ماده 9 : عضويت در يكي از موارد زير خاتمه مي يابد:

1- 9- استعفاي كتبي

2- 9- عملکرد ضعیف و غیرحرفه ای.

3- 9- شرکت نکردن در جلسات انجمن

4- 9- عمل نکردن به مقررات و مصوبات انجمن

تبصره : تاييد خاتمه عضويت با دبیر انجمن است.

فصل چهارم – قوانین و مقررات

ماده 10: دبیر انجمن موظف است بر حسب نياز هر دو هفته يكبار تشكيل جلسه دهد.

ماده 11: جلسات انجمن با حضور اكثريت اعضاء رسميت مي يابد و تصميمات متخذه با اكثريت آراي موافق، معتبر است.

ماده 12: كليه مصوبات انجمن ثبت و پس از امضاي اعضا در دفتر صورت جلسات نگهداري مي شود.

ماده 13: شركت اعضاي انجمن در جلسات ضروري است و غيبت هر يك از اعضا بدون عذر موجه تا دو جلسه متوالي درحكم استعفاي عضو غايب خواهد بود.

ماده 14: دبیر انجمن نماينده قانوني انجمن مي باشد و وظايف و اختيارات آن به شرح زير است:

1- 14- اداره امور جاري انجمن طبق اساسنامه و مصوبات انجمن.

2- 14- تشكيل گروه هاي علمي انجمن، تعيين وظايف و نظارت بر فعاليت آنها.

3- 14- جز درباره موضوعاتي كه به موجب مفاد اساسنامه، اخذ تصميم و اقدام درباره آنها در صلاحيت خاص اعضای انجمن است، دبیر انجمن كليه اختيارات لازم براي اداره امور را مشروط به رعايت حدود موضوع فعاليت انجمن، دارا مي باشد.

4- 14- تهيه گزارش جلسات و درج آن در سایت انجمن

5- 14- انتخاب و معرفي نمايندگان انجمن براي شركت در جلسات و همایش های شرکت وست ویژن.

6- 14- اجراي طرحها و برنامه هاي علمي و آموزشی در چارچوب وظايف انجمن.

ماده 15: هرگونه تغيير درمفاد اساسنامه، پس از تصويب اعضای انجمن معتبر است.

ماده 16: انجمن تابعيت جمهوري اسلامي ايران را دارد و اعضاي آن به نام انجمن حق فعاليت سياسي يا وابستگي به گروه ها و احزاب سياسي را ندارند.

ماده 17: اين اساسنامه مشتمل بر 4 فصل، 17 ماده،   22 زير ماده و 2 تبصره ، در جلسه مورخ ۱۰/۰۲/۱۳۸۶ به تصويب رسيد.

vastgoal@yahoo.com

ترس مي تواند انگيزه اي براي شروعي تازه باشد...

one ............ world

one ... connection

one .... vast vision

شايد خيلي ها فکر کنند که لذت زندگي در اين است که به هر آنچه خواسته شان است برسند. اما شايد گاهي اوقات بهتر از اين هم ممکن باشد. طبيعي است که انسان در ابتدا که خواسته اي مشخص دارد دامنه رسيدن به آن را تصور مي کند. يعني از ايده آل ترين و بهترين گزينه ممکن تا کمترين گزينه قابل قبول که بالاخره از هيچ بهتر است. در ابتدا تمام تلاش خود را مي کند که به گزينه ايده آل برسد و وقتي مي فهمد که رسيدن به آن شدني نيست به تدريج سطح آرماني خود را پائين مي کشد و به وضعيت کمتري رضايت مي دهد. در يک نگاه واقع بينانه بايد گفت که بالاخره در جائي از اين دامنه وسيع خواسته اش برآورده مي شود. اما کسي را تصور کنيد که در طي زمان آنقدر سطح آرماني اش پائين آمده است که به کمترين گزينه قابل قبول که از هيچ بهتر است راضي شده است. به قول معروف به هر دري که زده بسته بوده و ناچار مي شود از ديوار بالا برود يا اصلا رفتن به درون خانه را فراموش کند. در اينجاست که ناگهان دور و برش اتفاقاتي مي افتد و به صورت کاملا غافل گيرانه اي گزينه اي براي او فراهم مي شود که خود اعتراف مي کند از ايده آل ترين و بهترين گزينه اي که به ذهنش خطور کرده بود بهتر است. يعني در اوج نااميدي بهترين اتفاقي که حتي تصورش را هم نمي کرده است رخ مي دهد. دري پنهان باز مي شود که به جاي آن خانه به يک کاخ راه دارد. لذت چنين شخصي از زندگي خود شايد توصيف ناپذير باشد ولي به هر حال نسبت به آنکسي که به هر آنچه خواسته است رسيده است به مراتب بيشتر است.نوشته:مطلق

ازاین پس کالاهای وست ویژن قرار است بصورت آنلاین و درجا به خریدار تحویل گردد. البته از هر خرید به اندازه همان پولی که مشتری پرداخت مینماید کالا دریافت مینماید، نه اینکه مبلغی بابت خدمات بپردازد .

بطور مثال یک کالا در سایت به مبلغ ۸۲۰۰۰۰ ریال میباشد مشتری با پرداخت مبلغ ۸۲۰۰۰۰ ریال در جا کالا را خریداری مینماید و تحویل میگیرد و اگر مایل به بازاریابی آن کالا هم بود میتواند عضو بازاریابان کالاهای شرکت هم بشود و یک جایگاه بازاریابی هم بنام خود بثبت برساند و در غیر اینصورت مطابق پولی که پرداخت کرده کالایش را هم دریافت کرده ولو اینکه جایگاهی هم بثبت رسانده باشد . این اقدام مدبرانه که توسط مدیریت خلاق و جوان شرکت جناب آقای دکتر بابایی با مشورت از لیدرهای تراز اول شرکت قرار است صورت بگیرد به این جهت میباشد که اولا همراستا با اهداف یک نتورک کالاگردان و قانونمند میباشد و ثانیا" این بهانه را بدست کسی نمیدهد که خود را از شرکت طلبکار بداند و کارت فسیلیتی میتواند در قسمتی دیگر بفروش برسد به اینصورت که اگر کسی بخواهد با خریدهای بیشتری وارد شود در ازای خرید بیشتر کالای بیشتر و ارزشمندتری را دریافت کند. البته ناگفته نماند که این اقدام بیشتر به نفع خریداران است تا شرکت چرا که در گذشته مبالغی در جی بانک (بعلت خرید نکردن کالا)باقی میماند که این مبالغ نزد شرکت میماند ولی اکنون شرکت موظف است از قبلا کالاراآماده کندتابمحض خریدمشتری دراختیارش قراردهدودیگرکسی نه منتظردریافت کارت فسیلیتی میماند و نه منتظر کالا .

جا دارد که به خود ببالیم که در چنین شرکت کالا گردانی مشغول به فعالیت هستیم و یک خبر مهم دیگر که در روزهای آتی به اطلاع شما عزیزان خواهم رساند فقط این را بگویم که آماده باشید که خیل عظیمی از نتورکهای دیگر برای فعالیت در وست ویژن خواهند آمد چون اتفاقات عجیبی در راه است .  منبع:تيم وست

 به چه دليل موفقيت بعضي از افراد در نتورک كاهش مي يابد !

برنده در بازي ارتباط

one ............ world

one ... connection

one .... vast vision

اگر هم عیبی است ، باید برای خودمان باشد نه برای دشمن

ادامه راه برای شما نتورکرهای VAST VISION باز است. 

وست ویژن بیدی نیست که با این بادها بلرزد .

هرکدومش کاررابندازه! 

با سلام خدمت تمامی دوستان وست ویژنی

همانطور که می دانید محصولاتی  که حدودا یک سال پیش در کرج توسط دادستانی آن شهر  توقیف شده بود ، چند وقت پیش با درایت شرکت وست ویژن آزاد شد . بدین جهت به اطلاع می رساند که آن دسته از عزیزانی که محصولاتشان ، جزو محصولات توقیف شده شهرستان کرج بوده است ، می توانند از فردا مورخه ۹ / ۲ / ۸۶  با در دست داشتن اصل و فتوکپی شناسنامه محصولات خود را مستقیما از دفتر نمایندگی شرکت تحویل بگیرند .

منبع:روابط عمومی وست ویژن با تشکر از:آقای رزاقی "سون ویژن"

باز هم بگویید نتورک مارکتینگ ربطی به فوتبال و سیاست ندارد!!!!

خبر آمد خبری در راه است!!

آماده یک انفجار با شکوه و غرور آمیز و کسب یک افتخار دیگر باشید. باز هم حرکتی مدبرانه و خردمندانه از مدیرعامل فهیم و متعهد شرکت وست ویژن جناب دکتر ابوالفضل بابایی.

انگار وقت آن رسیده است که دشمنان وست ویژن بیمارستان ها را آماده کنند!!!!

باتشکراز:آرتین عزیز